{企业文化}企业变革与企业文化00全

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1、变革管理与文化,余世维 上海慧泉管理咨询公司 董事、总经理,1,公司老化 = 老人痴呆,人数 越来越多 组织（层次）越来越密 分工 越来越细 动作（反应）越来越慢,2, 企业变革的基础,企业文化 与 群体共识,企业变革（= 机会）,3,变化速度超过我们想象的环境。, 谁是我们的敌人？,4,5,问 题, 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management,6,说 明,1. 文化应与产业或产品特性有关 例 医疗 / 医药 健康与关爱 便利店 快速与便捷 人寿保

2、险 信赖与可靠,7,2. 文化形成的“积累过程”,许多许多的历史 一些传统 一点点文化,8,3. 融入思想与行为的“原理”,寻找切入点或引爆点 （tipping point） 扩及各个部门（程序） 与功能,不断地强化、坚持,9,案例 A,Instant & Speedy 即时 与 快速,Aggressive & Initiative 主动 与 进取,Flexible & Simple 变通 与 简化,上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化,10,提 示,决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 凡事

3、都尽可能简单与灵活,11,（i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？ 参考答案 舒适 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？ 参考答案 公司内部的装潢设计 / 全体员工的 穿着、言行 / 对一切事物都力求完美 ,案例 B,12, 二个必须绝对遵守的观念,变革工程 = 丢掉原有的规则， 改变自己的思维模式。, 品质第一 一切事情是为顾客而做,13,“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”, Newport News Shipbuilding and Drydock 总裁 Collis P. Huntington（韩廷顿）,14,

4、 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”,15,共同目标,共同意识与共同责任,共同危机感,16,参 考,美、日大企业如何看待他们的未来？,17,问 题, 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举23项） 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、月、周或每一个过程里？ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己）,18, 从老板开始进行变革,和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（Top Down）。,公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经营层面，考虑事

5、情的全面性。,19,案 例,GE：线上测试（On Line Testing）。 2. Ford：品质机能发展（QFD），也就是“倾听顾客的声音”。 3. Chrysler：价格革命不是降低成本（Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。,20, “流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。,21,说 明,部门自身流程检讨（耗时 / 程序 / 成本 / 效益）,各相关链接部门整体作业检讨,作成系统解决方案（操作方法 / 实施步骤 / 全员教育训练 / 监

6、督机制）,第二次变革工程再检讨、再修订,22, 打破习惯领域（Habitual Domains）的一些参考做法,流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。 在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会少。 3. 尽量减少束缚我们想法、做法、判断能力的限制因素。,23,4. 组织层级可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩。 5. 改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大。 6. 要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好。,顾客 接受,顾客 满意,顾客 感动,24,7. 养成“顾客优先”的习惯。 面对顾客时，业务

7、员具有董事长的权力。 摩托罗拉前总裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）专业能力与专业素养有什么差别？,25,说 明, 变革的背景竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 变革的型态被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格）,26,三星集团的标竿学习：,“ 每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展 ”,事业部门,学习对象,27, 变革的启动,首先检讨企业本身文化的问题与不足。,然后寻找改革的方向、重点与切入点。,再按照优先顺序列出时间表。

8、,28,1. 先检查企业文化的关键特征（差异化）,例 便利店：自主性与机动性,2. 接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需求）,例 便利店：速度 （陈列 拣选 结帐 补货）,29,3. 然后再开始思索我们的切入点（针对性与聚焦性的内化）,例 便利店：流程再造、全线监控、明亮洁净,30,国企怎么变革？ 第一步：国企有那些文化阻碍我们走向现代化？ Ans 官僚 / 乡愿 / 吃大锅饭（不积极） / 推诿 。,案 例,第二步：公司目前最大的危机有哪三个？ Ans 市场份额萎缩 / 利润太少 / 品质 不好 / 冗员众多 。,31,第三步：针对以上的问题，有那些部门 涉及变革？ Ans 高层管

9、理班子 / 人力资源部 / 销售部 / 市场部 / 财务部 / 生产部 / 物料部 / 质量控制部 / 物流部 。,32,第四步：各个部门列出可以操作的变革方法与 时间进度 。 Ans 以人力资源部门为例： 计算各部 门的有效人力与最低人力 重新 规划最有效率的组织系统 指出 部门协调的链接瓶颈 检讨与更 新内部流程作业 核算可能节约 的时间与成本，包括应支出的费用 排列工作进度表与负责人员 。,33,第五步：这些变革方法的切入点在哪里？ Ans 以上述为例： （a）人员离职不补 （b）裁撤不适合人员 （c）人员转任或外调 （d）简化多余的主管职位 。,34,案 例, 可口可乐 柯达 西门子

10、摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？,35,2004年全球品牌价值下降最快的前五名品牌,36,2004年全球品牌价值上升最快的前五名品牌,37, 领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。,38,2004年美国五百强最大企业前10名,39,说 明,1. 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。,40,（不适应者退出）,创始人的哲学,用人政策,组织文化,社会化作用,高阶主管,41,问 题,本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太

11、好或与理想相悖的工作氛围？ 参考答案 粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚持 SOP的原则,42,dominant culture 或 core values （主文化） （核心价值）,subculture （次文化）, 国家文化与族群文化 组织文化与部门文化 强势文化与弱势文化,补 充,43,文化 A, 不同民族之间的文化冲突 不同（联盟）公司之间的文化冲突 主次之间的文化冲突,不同文化之间的冲突,文化 B,44, 变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。,45,说 明, 变革的条件 领导人的眼光与决心。 改革团队（班子）的组建与权力。 执行的步骤、方法与监督。,46, 变革的痛苦（

12、代价） 肯定有人反对或不支持。 肯定将发生内部冲突与摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让所有的人难受一阵子。 肯定得重新分配资源。,47, 变革的关键 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。,48, 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）。 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。 如何测度变革效果？ a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与 变革目标 。,49, 企业文化的功能,界定了组织与其它组织有别的角色。 传递给组织成员一

13、种身份的感觉。 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求。,50,4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。 5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。,51,问 题,本公司有哪些事情或表现看得出来是本公司的企业文化在发挥作用？,52,2004年世界最受尊敬企业前7名,53, 企业文化的特征如何观察一个公司的企业文化,个人拥有独立自主权的程度 鼓励员工冒险的容忍程度 设定目标与绩效的期望程度 各部门彼此协调运作的程度,54,5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同整个组织的程度 8. 薪酬给予根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内

14、部沟通受到职权层级限制的程度,55,问 题,根据以上10 项特征，试为本公司的“企业文化”各项指标打一个分数。,56,2004年中国500强企业前10名,57, 大企业病造成变革的困难,只见制度，不见人性与弹性。 人事成长，而非业务成长。 事情做好，而非做该做的事。 4. 危机信号来自外部，而非内部。 5. 勤于内耗，而非攘外。,58, 变革为什么失败,沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。,59,补 充,解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。 变 化 = 教育新的想法和行动。 再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。,60,