{项目管理项目报告}项目管理第三章项目组织管理

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1、项 目 管 理 学,主讲教师 陈力,第三章 项目组织管理,1 项目组织管理概述 2 项目相关利益主体 3 项目实施组织 4 项目团队 5 项目经理 6 项目管理办公室,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,1 项目组织管理概述,1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。,1 项目组织管理概述,2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,1 项目组织管理概述,3、项目组织的特

2、征,1 项目组织管理概述,1.临时性,2.因任务而设置,3.灵活性与柔性,4.项目经理的作用,6.组织成员忠诚度不够,5.强调团队的协作,1 项目组织管理概述,项目组织管理的四个层次,项目经理及其组织集成管理,项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位,项目经理,项目客户,项目团队,项目其他相关者,项目委托人/业主,项目经理及其组织集成管理,项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图,业主的项目经理,承包商的项目经理,供应商的项目经理,分包商的项目经理,项目团队及其组织集成管理,形成 阶段,震荡 阶段,规范 阶段,辉煌 阶段,人员 配备,团队 组建,组织 激励,冲突 管理,向上集成,向下

3、集成,团队建设的集成管理,团队开发的集成管理,项目实施组织及其组织集成管理,职能部门 经理,直线指挥 部门,直线部门,直线部门,职能部门 经理,总经理,部门内部项目,职能部门 经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目办公室 （项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,雇员P,雇员P,雇员P,跨部门的项目,项目实施组织及其组织集成管理,（1）各部门的组织集成管理 （2）各项目团队集成管理 （3）实施组织、项目团队与经理的全面集成管理,1 项目组织管理概述,项目组织管理的境界与要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分

4、配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,2 项目相关利益主体,项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,2 项目相关利益主体,项目相关利益主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系

5、其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,2 项目相关利益主体,项目全团队管理的模型,3项目实施组织,组织及其文化的影响 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响。 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。,3项目实施组织,直线职能型组织环境,项目协调层次,职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当

6、，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。 特点： 管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调；,3项目实施组织,3项目实施组织,优点： 人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,3项目实施组织,缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；

7、工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目,3项目实施组织,案例： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。 “没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。 “你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果

8、作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ,3项目实施组织,项目型组织环境,总经理,项目协调层次,2、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。,特点： 集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目； 项目经理对成员有完全的控制权； 项目组织类似于总公司下的分公司；,3项目实施组织,优点： 项目经理对项目全权负责； 目标明确单一； 沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； 成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策

9、得以加快； 结构严谨，权责明确，利于统一命令； 能充分发挥团队精神；,3项目实施组织,缺点： 资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； 成员聘用时间长； 对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； 项目结束后成员安排困难； 应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目,3项目实施组织,3项目实施组织,矩阵型组织环境,总经理,项目协调层次,3、矩阵式组织结构在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。,一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目

10、团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。 特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。,3项目实施组织,弱矩阵式组织,项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。,3项目实施组织,强矩阵式组织,项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。,3项目实施组织

11、,平衡矩阵式组织,取决于项目经理和职能经理的相对力度； 项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等； 职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。,3项目实施组织,优点： 项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成； 可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才； 减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。 反应快速灵活。 增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。 可平衡资源以保证多个项目的完成。,3项目实施组织,缺点： 易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源 项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际

12、划分不易 权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； 违反统一命令原则 应用： 适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。,3项目实施组织,3项目实施组织,组合型组织环境,职能部门 经理,直线指挥 部门,直线部门,直线部门,职能部门 经理,总经理,部门内部项目,职能部门 经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目办公室 （项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,雇员P,雇员P,雇员P,跨部门的项目,3项目实施组织,组织环境造成的项目管理特征,案例A:项目管理组织形式,小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组

13、工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”,案例B：项目管理组织形式,老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。,案例C:项目管理组织形式的讨论,例：某企业是以项目为基

14、础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,4 项目团队,团队的概念大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面

15、的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,大雁的启示,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地， 因为彼此之间能互相推动。 1+1 2 的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己 目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,要认识到自己也有能力不足的时候， 懂得依靠团队力量而不是个人力量。,4 项目团队,项目团队的定义与特性 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项

16、目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的特性 目的性 临时性 渐进性和开放性 注重团队精神与合作 接受双重领导,2008年开闭幕式张艺谋团队,执行总指挥 总导演 副总导演 副总指挥,技术制 作团队,创意 团队,运营管 理团队,运行协 调组,导演组,演出与仪式 保障组,技术保障组,焰火团队,仪式前 表演组,建设高效团队,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？,4 项目团队,项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,4 项目团队,形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团