{项目管理项目报告}项目管理基础1

《{项目管理项目报告}项目管理基础1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}项目管理基础1（140页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理基础 FUNDAMANTALS OF PROJECT MANAGEMENT 饶 忠,项目管理定律,项目管理定律 没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 推论一 项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话 推论二 系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。 推论三 项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。,十个妈妈在一个月里做不到！,一个妈妈在十个月内能做到的，,课程内容,项目管理概述 项目管理的基本概念 项目启动 项目规划 项目控制 MS Project 软件介绍,1.

2、项目管理概述,项目管理的昨天和今天,项目管理的历史和发展,项目管理的产生阶段 远古1930s 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠 项目管理的形成阶段1930s1950s 甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划” 项目管理的发展阶段1950s1970s CPM、PERT, Polaris,Apollo 项目管理的成熟阶段 1970sPresent 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透,从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。 现代项目管理的新

3、发展: 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理,项目管理的今天,美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。 美国项目管理学会（PMI）现有会员8万多人。 PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作。 PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展,美国项目管理学会（PMI） 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用,PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。 PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。 该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准。 国际标准化组织（IS

4、O）以该文件为框架，制订了ISO10006标准。,美国项目管理学会（PMI） 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用,项目管理,项目管理知识体系概貌,项目管理与其它学科的关系,项目管理学科独有的： 项目生命期概念、工作分解结构、关键路线法等 其它领域知识的支持， 一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、 二: 各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工,项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理 知识和方法,项目管理知识体系,一般公认的 项目管理 知识和方法,应用领域 知识和方法,此图表示学科领域之间关系的概念, 搭接的范围并非按比例的.,为什么项目管理如此流行？,项目

5、管理是面向成果的（关注任务的完成）； 项目管理是基于团队工作的； 项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本； 项目管理是柔性的（可变化的）。,对失败项目的统计和分析,Standish Group 对信息技术项目的研究（8400余个项目，1994）表明： 16的项目实现其目标； 50的项目需要“补救”； 34的项目彻底失败；,J. D. Frame 博士 1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下： 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支：17 一定程度费用超支：38 完全按预算执行：27 一定程度费用节余：12

6、 大量费用节余： 6,对失败项目的统计和分析,你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何： 相差甚远者 29 完全达到规格要求者： 51 实际执行超过原规格要求者 20% 你最近参与的项目满足进度要求程度如何： 严重拖期: 35% 一定程度拖期: 34 按时完成: 22 一定程度提前: 8% 大量提前: 1,对失败项目的统计和分析,项目出现问题的常见原因,大多数项目的问题都来源于： 组织方面出现问题（借用资源） 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制,项目执行的问题 vs. 项目估算的问题,项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。 然而在如今，不切实际的项目估

7、算也被认为是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用6个月时间完成10个月才能完成的工作）。,2. 项目管理的基本概念,2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？ 2.3 什么是项目式管理？ 2.4 项目管理要素 2.5 项目管理环境 2.6 项目管理过程,什么是项目？,PMI-PMBOK 为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。,项目是一次性的工作。,ISO 10006 独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束条件。,项目与业务的比较,相同点： 都要由人来完成 都要受资源约束 都要计划、实施和控制 不同点

8、： 业务的持续性和重复性 项目的暂时性和独特性,项目与业务的比较,项目的特点,暂时性 明确的开始时间和结束时间 明确的实施结果（成功、失败、终止） 通常针对短暂的市场机会 组织机构和人员的暂时性 独特性 新产品和新服务 前所为有的尝试 不同的设计、技术、地点、所有者、承包商,以下是项目吗？,安排一个演出活动,开发一种新产品,策划一场婚礼,组织一次旅游活动,建造一座新楼房,以下是项目吗？,飞机起飞前的准备工作,公共汽车售票员的工作,工厂自动化生产流水线,技术部向客户提供方案,每天接送孩子上幼儿园,什么是项目管理？,PMI-PMBOK 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利

9、益相关者的需求和期望。,当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。,什么是项目式管理？,项目式管理 用项目管理的方法管理日常业务 项目式管理特点 范围、时间、成本、质量明确 一次策划、重复使用 程序化管理：效率和效果 应付突发事件,项目管理,对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目标。,计划,进度,控制,目标,任务,人员 时间 信息 材料,Cost = f (P,T,S),Performance: 绩效 所完成工作的质量。 Cost: 成本 项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 T

10、ime: 时间 项目必须满足的进度要求。 Scope: 范围 要执行的任务的幅度。,项目管理要素,项目管理要素,目标,范围,时间,组织,成本,质量,时间、成本和质量,时间,成本,质量,平衡点,时间、成本和质量,时间,成本,质量,平衡点,进度 快,质量 好,成本 高,成本、质量、进度三者的 相互关系,项目管理环境,项目 管理,外部环境,管理技能,组织机构,生命周期,利益相关者,项目管理环境 项目利益相关者,项目,项目经理,投资者,顾客,政府机构,项目团队,社会公众,合伙人,民间团体,所有者,分承包商,项目管理环境 组织机构,职能式组织,项目单列式组织,矩阵式组织,职能式组织,项目协调,表示参与项

11、目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目单列式组织,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,微弱矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,均衡矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,强化矩阵组织形式,项目协调,表示参与

12、项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,混合组织形式,项目A协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目B协调,组织结构形式对项目的影响,全职,全职,兼职,兼职,兼职,项目行政管理人员,项目经理 计划经理,项目经理 计划经理,项目经理 项目主任,项目协调员 项目负责人,项目协调员 项目领导人,项目经理常用头衔,全职,全职,全职,兼职,兼职,项目

13、经理任务,85100%,5095%,1560%,025%,几乎没有,全职工作人员比率,很高甚至全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权限,强矩阵式,平衡矩阵式,弱矩阵式,项目式,矩阵式,职能式,组织形式 特征,组织结构的优缺点比较,双层汇报关系 需要平衡权力,有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户,矩阵结构,成本低效 项目间缺乏知识信息交流,能控制资源 向客户负责,项目结构,狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户,没有重复活动 职能优异,职能结构,缺点,优点,组织结构的选择因素,强,中等,弱,时间限制性,弱,中等,强,对外部的依赖性,强,

14、中等,弱,对内部的依赖性,单一,中等,各种各样,客户类型,高,中等,低,重要性,大,中等,小,规模,长,中等,短,持续时间,高,中等,低,复杂程度,新,复杂,标准,所用技术,高,高,低,不确定性,项目式,矩阵式,职能式,项目管理环境重要管理技能,领导能力 确定目标 组织人员 鼓动激励 管理控制,沟通能力 听说读写 内部外部 正式一般 横向纵向,谈判能力 范围目标 计划变更 合同条款 资源获取,解决问题 识别问题 分析原因 制定对策 贯彻实施,影响组织 了解组织 熟悉程序 政治权力 完成使命,项目管理环境外部环境影响,国际化 时差，节假日 旅行需要 政治差异 ,法规、标准 政府机构要求 企业行业

15、要求 项目团队要求 ,文化差异 经济状况 风俗习惯 宗教信仰 ,项目管理环境 项目生命周期,开始,结束,起动阶段,中间阶段,收尾阶段,国防系统项目生命周期,确定需求,里程碑0 概念 调研 审批,里程碑1 概念 演示 审批,里程碑2 开发 审批,里程碑3 生产 审批,里程碑4 更改 审批,工程项目生命周期,阶段4,阶段3,阶段2,阶段1,项目 启动决策,主要合同 签订,全面 投入使用,主要安装 完成,100%,进度,可行性研究,计划和设计,生产和安装,交付 使用,制药项目生命周期,软件项目生命周期,项目过程,PMBOK的五个基本过程: 项目启动过程 项目规划过程 项目执行过程 项目控制过程 项目

16、收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,项目阶段中的过程组,阶段中过程组的重叠,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,阶段之间的相互关系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实现阶段,过程之间的联系,发起过程：接受上阶段成果，确认下一阶段开始，并提出要求； 规划过程: 制订计划文件作为执行过程的依据； 执行过程:编制执行进展报告，并指出偏差；制订控制措施， 结束过程：进入下阶段过程,过程的可交付成果,项目创意报告编制项目建议书可行性研究。 可交付成果的重要性： 1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。 2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。,子过程,启动过程：发起子过程、审批子过程； 规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程； 执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程； 控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程