{项目管理项目报告}项目管理教学讲义ppt152页

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1、项目管理教学课件 陈 远,第一章 项目管理概述 第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素第三章 项目管理的基本过程第四章 项目的整体管理第五章 项目范围管理 第六章 项目时间管理 第七章 项目成本管理 第八章 项目质量管理 第九章 项目人力资源管理 第十章 项目沟通与冲突管理第十一章 项目风险管理 第十二章 项目采购与合同管理 第十三章 项目范围管理 第十四章 项目管理信息系统 第十五章 项目管理的发展趋势,1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题,第一章 项目管理概述

2、,国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动: 1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户,第一章 项目管理概述 1.1 什么是项目,从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具 有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助 于组织战略目标的实现，见下图1-1，创新成分

3、越多越需要项目管理。,图1-1 战略与项目如何相关联,组织的远景,项目运营的战略目标,组织运营的战略和规则,新思想/机遇,现行的程序和项目,当前的运营,逐步变更带来的增长,逐步变更带来的增长,增量的增长,回顾与排序,现行的程序/项目卷宗,运营的效益,项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是 指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。 下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键 要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。,第一章 项目管理概述 1.2 什么是项目管理,图1-2 项目管理框架,假设我们用数学关系表述项目的

4、四个主要目标： P达到预期的绩效 C在费用(成本)和预算约束范围内 T按时 S符合指定的工作范围大小 其中前三项被归类为项目管理中的P、C和T方面，有人把P、C、 T称为优良、便宜、迅速。S也叫范围，它定义了大小。项目有几个 费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物 资材料的费用与其他变量无直接关系，因此只考虑人力费用的话，这 四项是互相联系的： Cf (P，T，S) 在理想情况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示： C2P3T4S 可是，准确的关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算， 但它们肯定是相互关联的。 图1-3形象地表示它们之间的关系。,P,T,S,C,

5、P,S,C,T,图13 P、C、T和S之间的关系 P、C、T是三角形的边，S是三面形的面积。由此可以导出项目 管理中一个十分重要的原理：如果四个变量中任意三个的值能够确定， 那么通过它们之间的面积等式关系就可以确定第四个变量的值。,当P、T和S增加时，项目的费用就会增加。迅速执行项目会使用更多 的资源，即增大成本，见图1-4。且随着时间的推移, 项目的范围也会 增加。,图14 时间费用(成本)均衡曲线,1.3.1 现代项目管理的兴起 1.3.2 项目管理在我国的发展,第一章 项目管理概述 1.3 项目管理的发展历程,图1-5 项目管理科学的发展,1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2

6、两大项目管理知识体系 目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系 PMBOK，由美国项目管理协会（PMI）编制。 1.PMBOK的内容 (1)项目整体管理 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理 (4)项目 费用管理 (5)项目质量管理 (6)项目人力资源管理 (7)项目沟通管理 (8)项目风险管理 (9)项目采购管理 2.ICB的特点 ICB体系全面反映了项目管理的综合能力组成，包括知识、经 验和个人素质，并具有一定的灵活性，注意且强调项目管理学科与具 体专业知识、具体国情的结合。IPMP的认证极为严格，尤其是对高级

7、 项目管理人员的认证。,第一章 项目管理概述 1.4 项目管理知识体系,1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括 三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。,图1-6 项目管理知识体系知识范畴示意图,项目管理 知识体系,表1-1 中国项目管理知识体系框架,1.5.1 全球“项目管理”教育和职业认证的发展 表1-2有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论,第一章 项目管理概述 1.5 项目管理

8、的教育与认证,表1-3 开设“欧洲项目管理人员课程”的大学,项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应 用的需要而产生的，其发展过程如图1-7所示。,图1-7 项目管理专业证书的发展,1.5.2 PMI教育与认证制度 1.5.3 IPMA及其认证制度 1.5.4 我国项目管理专业人才的培养和资质证书,1.6.1 项目成功和失败的定义 对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性 的定义，要基于所有项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准 最常使用的一个定义是，一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩 效(P)、成本(C)、时间(T)、范围(S)目标。 福琼(Fortu

9、ne)和彼得斯(Peters)在其从失败中学习：系统 解决一书中列举出了四种类型的失败，见表1-5。,第一章 项目管理概述 1.6 项目成败的鉴定,表1-5 失败的类型,为了找出影响项目成功的因素，墨菲(Murphy)、贝克(Baker)、费希 尔(Fisher)对650个以上的项目进行了研究，并报告了他们的研究成果。 研究者提出了两个关键问题：“为什么有些项目，虽然达到了P、C、T、S 目标，但还被认为是失败的项目”和“相反，为什么其他项目延误了工期和 超过了预算，但仍被认为是成功的项目。”从他们的研究中得出的结论是， 成功必须予以如下定义： 如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满

10、足使用目的， 并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、 关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意 度，项目就可以认为是完全成功的。(贝克等，1988)。 也就是说，如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际 意义上讲它就是成功的。要注意的是，定义里面并未加入时间的成本控制 工作表现，作为衡量成功的标准。原因之一是：按照贝克等人的做法，研 究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标 对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，如果它满足了许多关键 人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了。,1.6.2对

11、判断项目成败起作用的因素 调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： 协调和关系 充分的项目构架和控制 项目独特性、重要性、公众公开性 竞争和预算压力 成功标准很明确并对此有共识 最初过于乐观、概念的难度 集结的内部能力 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、要领的难度”两个因素起的 是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协 调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。 项目失败的判定由下列因素影响： 不充分利用进度和状态报告 决策和解决问题缺乏项目人员参与 使用肤浅的状态报告 项目团队缺乏团队精神和使命感 项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧 项目

12、团队构架过度 项目经理缺乏影响力和权威 母公司呆滞，缺乏动力和策略变化 与客户协调不当 与公司上层机构协调不当 与客户和母公司缺乏融洽关系 项目是“新类型的” 客户对预算标准缺乏兴趣 项目比本公司过去做过的项目复杂,起始资金匮乏 不现实的项目计划 不能尽快完成设计 不适当的变更程序 不能尽早完成工作 1.6.3 导致项目失败的原因 为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的原因，理解它们 有助于采取相应的步骤去避免失败。 (1)问题未被清楚地定义 (2)项目目标定义不当或不切实际 (3)上层领导支持和理解不够 (4)项目计划不够慎重和完善 (5)角色和责任不明确 (6)出现太多不受控制的变化

13、 (7)项目的人力资源不足或配置不当 项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个 原因联合作用的结果。最直接的防止失败的方法是：把会导致项目失败 的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。,1.6.4 项目成功的关键原则 (1) 项目经理必须注意项目成功的三项标准，一是准时；二是预算控 制在既定的范围内；三是质量得到委托人和用户们的赞许。 (2) 任何事都应当先规划再执行。 (3) 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。 (4) 成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期。 (5) 所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和沟通。

14、(6) 采用渐进的方式逐步实现目标。 (7) 项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。 (8) 要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。 (9) 项目经理应当责权对等。 (10) 项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成。 (11) 项目的实施应当采用市场运作机制。 (12) 项目经理应当挑选项目团队的最佳成员。 (13) 采用一个简明的报告结构。 1.6.5 成功项目管理范例,一、思考题 1.什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？ 2.分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。 3.项目管理与一般的管理有什么不同？ 4.给项目目标这一术语下定义，并举例。 5.举例说明某

15、个项目中会用到的一些资源。 6. 项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？ 7. 用你自己的话解释“三角制约”的含义。 8. 各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术 项目归于失败，谈谈你的看法。 9. 项目管理与其它学科有什么关系？ 10. 项目管理的知识体系包含哪些内容？ 11. 叙述项目管理的发展历程。,第一章 项目管理概述 1.7 本章习题,2.1 项目阶段和项目生命周期 2.2 项目组织的设计 2.3 项目干系人的确定和管理 2.4 项目管理的环境因素 2.5 本章习题,第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素,由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命周期。 2.1.1 项目阶段的划分,第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.1 项目阶段和项目生命周期,2.1.2 项目进程中的里程碑 里程碑指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标记，通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。 2.1.3 项目生命周期的特点 (1) 开始时费用和人力投入都比较低 (2) 风险和