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1、售前体系介绍以及发展什么是售前体系？给售前体系精准地下一个定义很难，不是张嘴就来，就如同想落脚在教堂尖顶上的那只鸟一样，要盘旋足够多的时间才能落脚。而我做的事情更加艰巨，我是先把教堂全部搭建成功，然后再落的鸟，换句话说我是先把售前体系搭建运行很长时间，才给售前体系下一个定义，这是我做事的习惯。我算是国内很早研究售前体系的人了吧，更新迭代了多次，站在顶端俯视全局，我给售前体系的定义是这样的：在整个售前服务周期中，售前体系是一套以销售成交为目标，融合流程、方法、工具为一体的售前作业运行框架和基于最佳实践的指导规范。其目的是：优化售前技能，从而提升整体售前服务质量；降低售前服务开销，从而提升售前运营
2、水平。简而言之，售前体系就是：精进套路，聚焦成交；提升质量，高效运营。 下图是我们售前方法体系框架，这个版本经过多年的演化，解决了我们大部分的售前问题，甚至让我们售前管理变得更加简洁了。上图，大家看这套方法体系已经把复杂的销售事务和售前事务通过体系简化到3个规范，每个规范里面的方法经验与技巧的总结都是基于全盘的售前实战的考量和打磨，实现打单套路的精进，和赢单概率的提升。了解了体系的概念，怎么判断我们公司是否具备售前体系呢？根据我自己的打单经验和售前运营经验，售前体系运作有很多独特特征，我下面讲其中比较关心的4个特征：1.流程、方法、工具保持轻量且一体化 这个如何理解呢？ 就是流程节点要足够的少
3、，方法要考虑足够长远，复杂事务必须通过工具简化，三者要融合在一起。 有售前经理给我看他们的流程，发现与外部协调的流程节点竟然多达9个（很多是无价值的行政流程），这一条就可以枪毙了，这可能是体系，但绝不是售前体系。我们体系流程与外部协同的流程节点最多不超过3个，甚至是1个，基本上极度简单，从而保证高效。 另外就是工具，一定要跟售前方法思路及销售语境进行匹配，总体来说，售前工具不要太复杂，因为复杂就不灵活，销售也不愿意配合填，复杂的工具填报对信息的真实性要求是非常高的，由于中国的商战各种误导人的信息层出不穷，所以看似轰轰烈烈大范围收集信息却很容易误导，或被其迷惑，而且对打单的帮助并不大。比如，我们
4、的惯性思维是：我们爱用面面俱到的、复杂庞大的需求调研工具去调研客户需求，以为这样尽可能做到全面翔实，事实上真的是这样吗？ 我们曾经做过这样的几个案例，针对同一个行业的相同方案，早期，我们是尽可能收集客户需求，迎合客户需求提出方案，但实际效果并不好，而且方案做起来很痛苦（你要去满足客户各种似是而非，拍脑袋想出来的需求真的是很痛苦）。后来我们采取推的方式：引导客户需求，最后发现引导客户需求的方法导致了工具革命性的改变，而且引导需求，方案往往适合自己的方案生态，做到项目可控，进而还可以主导选型进程，一举多得。关键是工具灵活多了，既可以简单，又可以复杂，还跟方法结合在一起。 同时我们的售前接口表工具也
5、一样，几乎全程通杀整个售前周期，融合最新方法，工具简单，甚至销售也爱填写了，甚至就把这个工具作为review工具，也一样可以做到满足各种不同复杂度项目的要求。 这就是革命性的变化。2.平衡并改善效率与效果，降低售前服务开销 我们知道，在能力和时间的约束下，要达到好的效果，效率一般是比较低的（所谓慢工细活），同样效率快了，效果或质量就得不到保障（快工糙活）。所以售前体系必须着力于能力的提升（能力的提升直接带来服务质量的提升），同时极大降低流程的复杂度，这两个维度最终会实现服务开销的降低。 体系这块如何做到呢？ 分两步： 1对于一些复杂策略和问题分析，可以用工具分析代替拍脑袋，扯皮式分析，减少时间
6、占用比，最终提升效率，这个前面已经叙述过了。 2用体系方法全程修复和优化售前打单路径上的方法技巧，让每一步都最大化收益，如何理解呢？大家应该有这种体验，就是我们一次关键交流如果没有搞好，后续我们无论多努力都很难回到正道上来，我曾经写过如何成功地跟高层客户交流，一问搞定，我提到跟高层交流要适当点燃话题，但售前的技能里面并没有这个方法，有的可能是零散的经验，或者更多的可能是当成一个交流事务来处理，根本不知道这一步关键所在，所以导致与高层的拜访效果都不太好，现在呢，我们开发了KAVI的方法，就简单多了，只要稍微有点积累的人就能跟客户畅聊。如果能跟高层畅聊，那你引导对方的概率就大多了，你说话的分量就有
7、了，基本上后续的销售之路就很顺利了。那么以此类推，你后续的售前服务开销就降低了，因为你无需额外做别的来弥补了，所谓事半功倍就是这个道理。 我的客户当中，有一家做零售O2O的公司，他们的技术交流遇到最大的瓶颈在于跟高层客户沟通，如果当场被高层客户否定，后续销售几乎无力回天，他们现在就通过KAVI方法来引导交流，效果逐渐明显，现在他们基于这个方法内部总结了几十个版本的话术。3.支持灵活的打单模式 我们售前工作中有很多奇奇怪怪的单子，有些单子复杂，有些简单，有些单子要招投标，有些谈成了直接签，有些项目需要需求调研，有些项目产品打动客户就可以接受。那么我们是不是需要针对每种不同类型都开发一个体系呢，显
8、然不是。 大家想一下，如何才让我们的售前体系支持灵活的打单方式呢？其实回望体系三要素：流程，方法，工具，如果这三者是柔性的，那么我们就可以让我们体系来灵活支持各种打单方式或场合。 根据这个思路，我们一个一个捋：A流程是柔性的（因为售前流程非行政流程，是事务流程，可以随事务改变，所以很柔性）,所以这个可以搞定；方法也是柔性的（这个好理解，因为方法可以随应用进行改变），工具一般是刚性的（因为他前期就固化好的），但这个很好处理，工具可以分区，不同项目类型有些区域就不用填写了，比如复杂项目尽可能全局，满负荷运用，中等项目可以部分或局部使用，极小项目甚至可以简化使用或不使用，经过这个处理工具也可以变得“
9、柔性”。通过这个思路，我们整个体系变得灵活而降低人力时间成本。 比如某公司最近打一个集成（软件硬件综合）单子，流程，方法，工具全局满负荷运用，方法全用上，过程饱满而支持力度很强。同时呢，他们还有一套纯软的运维小项目，虽然竞争激烈但是过程很简单，方法只用到KAVI和演讲方法，工具就用到一个节点的接口表，单子从发起到成交，过程简单高效。 实际上在最极端的情况，就算我们完全不用流程和工具，只借鉴体系模式下的方法技巧，也能很快提升我们的服务质量和成交能力。这就是体系的魅力。4.为售前管理提供依据和接口（可管理、可考核等） 这个很好理解，就是我们的一些规范资产，工具资产，售前交付物资产等项目终结会转变成
10、可管理的资产。比如我们可以review我们整个接口工具来总结得失，可以结合其他交付物及服务质量来考核。这个在某些售前常规模式下也已经再做了，只是做不到全局而已，全局如何理解，这个可以用下面一张图示说明：贰售前为什么要体系作战？一言以蔽之：因为体系满足我们售前的首要目标：推进打单套路的精进，和赢单概率的提升。实际上好处不止这一个，体系还衍射出很多其他好处，这里我做了一个对比，左边为：平时我们已经在运作的事务支持级售前运作模式（也称为常规模式），右边是我们体系运营级的售前运作模式（也称呼为体系模式）。 如图所示，我们不仅在成单方面，在销售售前配合，策略性，可管理性，服务质量，长效能力，便于售前成长
11、等方面都得到相应优化，并已经成为体系售前的特性了。大家看一下，我就随便讲其中1个吧，以管窥豹：比如说销售售前配合，左边的常规模式，一般没有共同策略，都是销售一套，售前一套，偶尔会结合一下，碰一下，就算两人很聪明，不能形成合力，那有什么用呢。所以，这样的两张皮运作效果肯定不好。那右边的体系模式下：销售售前的配合基于接口表运作，关键策略全部在接口表里共享，我不能说销售所有思路都跟售前说，但关键信息可以共享出来的，销售了解售前，售前了解销售，把两股力量拧成一根绳，这就厉害了。我曾经有一个培训特别有意思，赶上年会，他们就培训半天，我就讲售前策略沟通，包括了接口表的内容，然后他们基于自己的售前和销售经验
12、，在接口表上总结了很多经验，找到了他们过去的一些盲点，提升了战斗力。甚至他们的review工具就包括接口表。所以，我经常会说，我的学员都很聪明，他们只是缺乏一个载体和思路，所谓三个臭皮匠还顶一个诸葛亮呢。说了这么多，在如此激烈的商战当中，售前运作模式朝体系化演进已经是大势所趋。叁网友问答1商战往事里宋汉清是体系运作模式吗？另外他对对手唐宁是什么模式？两人PK谁厉害？答：这个问题很好，通擎公司的宋汉清是体系模式，但严格来说是准体系运作模式。为什么是准体系模式呢？因为他具备体系运作的特征，但不完全体系运作，大家看啊，他是跟销售通过接口表共享策略的，后续包括控标与反控标都很不错。但为什么不能是全体系
13、化运作呢，哈哈，这个是有原因的。因为啊，宋汉清当年就是准体系运作的，另外，写小说如果写全体系运作。估计这本书至少要再增加5万字，就太大了。而且阅读体验就不会刺激了。就是这个原因，但即便是这样已经也很好了。唐宁是传统的常规支持模式。但唐宁本身也是售前高手，所以你会发现售前之间的对决也是很有看头的。其实，我个人认为宋汉清与唐宁论个人素质两人是不分伯仲的。当然，写这本书，我绝对没有说故意让体系模式与支持模式去对决，更不会说让体系模式打赢支持模式，事实上，商战往事两个项目一胜一负，完全是以销售售前的自然博弈为基础，短兵相接肉搏为主这样的一种方式来写的。另外，两人PK谁厉害，因为两人本身素质不分高下，那就要看环境，销售，客户关系，产品方案优势，体系的力量，甚至运气方面，这个很难说清，不太好答复。 2我们每个售前一年都会做10多个大大小小售前项目，团队如何建设，职级如何规划，这个考核如何建立？答：随着售前的日益成熟，团队建设、职业规划、岗位规划、考核等管理命题早已排上日程，在传统的事务级售前运作（常规运作）中，是分头行动，各自为阵的。在体系运作中，这些已经逐渐融为一个整体考虑。但你这个问题很大，足够写一本书，我贴一个图吧，如图所示：你的问题必须在这个图中考虑，才能实现整个管理有序自治。
