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1、北大纵横. 田振民 2012/5/11. 南宁,组织结构设计理论及实践,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 怎样进行企业组织结构设计 如何保障企业组织变革顺利实施,组织结构理论演变,古典组织理论,近代组织理论,现代组织理论,1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。,古典组织理论主要观点,作为理性系统的组织,组织特
2、征 目标具体化 正规化、专业化,韦伯的科层管理理论：等级化、制度化、专（职）业化,共同特点：“非人”，没有考虑组织中人的因素,近代组织理论（行为组织理论）主要观点,组织特征 目标的复杂性 强调“人的重要性” 非正式组织,正式组织中的非正式组织,正式组织,业务单元总经理,现代组织理论主要观点,现代组织理论主要观点,一个系统是开放的，并不仅仅因为其与环境间的相互交换联系，还因为相互交换联系是系统变化的关键因素。（布克利Buckley，1967）。 伯尔丁（Boulding,1967） 框架结构 静止系统 原子或动物骨 时钟结构 简单变化系统 时钟和太阳系 控制系统 自我调节系统 恒温器 开放系统
3、能从环境获得资源进行生产、自我维护 生物细胞 蓝图发展系统 含有预设指令的种子进行再生产 树木、蛋和鸡系统 内在形象系统 能具体的认识到环境、接收加工信息 动物行为 符号处理系统 具有自我意识、运用语言 人的行为 社会系统 符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则 、文化 社会组织 超自然系统 绝对和必然的不可知系统,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 企业组织结构设计技巧 怎样保障企业组织变革顺利实施,组织是为了实现组织目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构含义的三个方面,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段
4、,组织结构又可称为权责结构，是员工在责、权方面的结构体系,职能结构,部门结构,层级结构,职权结构,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,管理组织结构不同于法律结构，两者是有区别的,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,总公司,二级 子公司1,二级 子
5、公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,企业组织结构只有三种基本类型，其余都是其组合或变形,（1）直线职能制模式,组织结构介绍：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。,总体评价：该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。,优点：既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。 缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递
6、路线长，工作易重复，造成效率不高；若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；可能增加管理费用。,（2）成员单位制组织模式,组织结构介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企业则是成本中心。 成员单位一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的成员单位也存在。,总体评价：该模式集权程度较直线职能制低，主要适用于业务多元化、规模较大的企业。定位于战略规划型与战略控制型的集
7、团公司或者多层级集团中需要分权的层级往往会采用该种模式。,优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；成员单位制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定利润；通过成员单位门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。非法人结构的成员单位，母公司对成员单位控制能力较强。 缺点：需要较多素质较高专业人员来管理成员单位，对成员单位经理要求高；管理机构多，管理人员比重大；管理链条增长，削弱了公司总部对成员单位下业务运营的控制；分权可能架空公司领导，削弱对成员单位的控制；成员单位间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,集团总部,生产企业,成员单位,（3）母子公司制模式,组织结构介绍
8、：母子公司模式是企业在总公司下，根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。,总体评价：该模式集权程度最低，主要适用于业务多元化、或业务分布区域较广的大型或超大型企业。,优点：子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突；总公司充分授权，由子公司自主经营、独立核算，有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于更宏观的管理；子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性；子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经
9、营和发展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。子公司是独立的法人实体，独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险，避免了因一个事件而影响整个公司的不利局面产生。专业化子公司的管理层级比成员单位制少。 缺点：需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理，对人才的要求高于成员单位；子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要求高。子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产生恶性竞争。,母公司,子公司,不同的企业在不同的发展阶段，根据自身不同的现状特点，可以通过对三种基本组织模式进行组合和演化，产生千差万别的组织结构,组合 演化,产生的组织结构,矩阵式组织结构:有职能划分垂直领导系
10、统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；可分为强矩阵和弱矩阵。 多维立体组织结构：. ,按项目设置的矩阵式结构,按产品的地区设置的矩阵式结构,企业集团的产权、经管关系,实际上，很多企业，尤其是大型企业集团，其组织结构是复杂多样的，包含着多种组织结构形式。某企业集团组织机构图,举例,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 企业组织结构设计技巧 怎样保障企业组织变革顺利实施,内部动因,企业组织变革的动因,外部动因,企业组织变革内部驱动因素,战略需求,战略决定结构。企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构,企业自身成长的需要,管理模式的转变
11、,员工素质和组织文化,根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套,如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，势必会对组织进行调整,企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因,企业战略变化对组织变革的要求,案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集团向战略型投资控股集团转变,原有产业发展不能
12、达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础 对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为大规模的多元化经营管理集团未必经济 诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形态的管理,国有独资、国家授权经营、 战略型投资控股公司,战略型投资控股集团,产业管理集团,举例,中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图,文 员,董事会,党委会,董事会办公室,党委办公室,资产管理部,人力资源部,市场发展部,财务管理部,总裁办公室,审计部,副总裁,总裁,审 计 经 理,公共 关系 总裁 秘书,法律 事务 经理,行政 事务 经理,员工 关系 经理,财 务 经 理,
13、市 场 经 理,会 计 经 理,IT 经 理,培 训 经 理,薪酬 绩效 经理,资产 整合 经理,投资 运营 经理,整改 工作 经理,党 务 干 事,司 机,出 纳,文 员,文 员,诚通控股目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构： 直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，产生条块分割，内部交易成本上升，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清,举例,现有的组织职能发挥不足，已经影响了公司战略的实现,目前诚通职能状况,规范的法人治理结构 合理的集、分权，清晰的母子公
14、司管控体系 明确对等的部门责任、权力、利益体系 专业化增强，强化战略研究、财务控制、资产管理等功能,部分职能,大部分发挥,缺乏该职能,发挥较少,完全职能,举例,为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有组织结构中的部分职能，同时增加部分新的职能,类别,功能,战略规划,总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制),财务管理,总部的财务分析、预决算、控制、融资功能,人力资源管理,资产管理,法律事务管理,总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选能力,人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理,关于资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力,举例,企业发展成长
15、对组织变革的要求,随着企业的不断发展壮大，企业规模和成熟度对组织结构提出了新的要求,操作管理型控制模式（高度集权）,生产经营者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,财务型控制模式（高度分权）,战略控制者,高度集权,高度分权,子公司模式,直线职能模式,事业部模式,企业自身成长对组织变革的要求,葛雷纳组织成长五阶段模型,案例分析：哈电国际现有组织模式是“职能管理+项目管理”模式,即直线职能制模式，基本满足了公司前期发展需求，并取得一定的成绩,举例,但随着市场环境变化和公司内部快速发展，哈电国际现有组织结构与公司发展要求不相适应的问题日益凸显，主要表现为：,组织纵向层级划分不清，功能定位不明
16、 高层分工不够合理 职能部门设置不够合理，存在关键职能管理缺失 部分职能部门定位不够明确，存在职能弱化 部分职能部门存在职责不清、界限不明问题，有待进一步理顺 职能部门人力资源配置薄弱，人员素质能力与岗位要求不完全匹配 项目部内部组织管理不规范，有待进一步规范化 职能部门与项目部组织之间没形成有效衔接,举例,哈电国际的发展现状需要一场组织变革，来突破公司发展瓶颈，更好地适应当前工作重点和未来变化趋势,发展现状,对组织结构设计的要求,相比过去，哈电国际业务量显著增长，项目规模扩大，难度增加，对项目管理和企业运营效率的要求提高 角色定位有所转变，逐渐摆脱以往只需完成集团任务的角色，对效益的关注度越来越高,需要建立起能够承接大型项目、高难度项目的组织结构和运营机制，有效地开拓市场、集中技术力量、优化资源配置、保障项目执行 新的组织结
