{战略管理}以战略为导向的绩效管理培训

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1、战略导向的绩效管理培训,2006.06,长城战略咨询人力资源系列培训教材之一,目录,绩效管理概述 KPI指标体系的建立 绩效管理应用 长城所典型案例,2,绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。 以战略为导向的绩效管理是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。 以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。,绩效管理是公司战

2、略得以实施的重要保证,3,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,4,完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具,绩效管理流程,绩效管理报表、工具,KPI指标体系（业务层面、岗位层面）,和公司战略

3、目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨,绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段,流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求,绩效管理理念、原则,绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想,5,绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程,6,战略绩效管理的基本过程,任务、 战略,运营目标,业务单位,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,绩效报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第

4、一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相关的KPI指标,第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步 员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动,第四步 年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。,7,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀

5、的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；,8,绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义,9,目录,绩效管理概述 KPI指标体系的建立 绩效管理应用 长城所典型案例,10,KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用,KPI的英文是Key P

6、rocess Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。,有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最

7、大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,11,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,12,要建立企业的KPI体系，必

8、须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：,企业的战略是什么? 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效? 怎样处理好绩效考核的基本矛盾? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系? 是考核结果还是考核过程? 应当建立一种什么样的运营机制?,13,建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构和按照主要流程分解，由此我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系,1.依据部门承担责任的不同建立KPI体系 2.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 3.依据平衡记分卡建立KPI体系,14,依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式

9、，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标,组织目标,系统目标,部门目标,部门目标,系统目标,部门目标,部门目标,这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而少了对于流程责任的体现。,15,依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例,16,基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应,这种方式使各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性

10、指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。,17,依据职类职种建立KPI体系示例,18,依据平衡记分卡建立KPI体系的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标,依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。,19,依据平衡记分卡建立KPI体系示例,20,KPI指标体系建立后，需要要通过进一步的分析与选择，确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标,方法一：

11、关键成功要素法,方法二：基于平衡记分卡思想的策略目标分解法,方法三：标杆基准法,21,关键业绩指标的选择标准,基于*公司 整体业务战略设定,与业务单位的经 营目标相关,与受约人岗位 职责直接相关,体现各岗 位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备,5-10个适合于该职位的关键业绩指标,22,完整的考核指标体系由如下内容构成,23,根据被考核对象与考察角度的不同，一般的考核指标可作如下分类,24,指

12、标目标值需满足合理性（不高不低）、比较性（以标准值、预算值或经验值作参考）和激励性（实现目标有一定难度）的要求，指标目标值的确定不仅需要完善的历史数据，更需要科学严谨的目标制定流程,25,目录,绩效管理概述 长城所典型案例 绩效管理应用 长城所典型案例,26,通过实施绩效管理体系，保证公司业绩持续增长，推动战略目标实现,27,利用绩效管理体系建立战略实施评价体系。即由上而下地从四个方面将战略目标层层分解，并逐步明确各战略目标相互间的因果关系，并根据实施的进展状况作相应的修正和调整,28,经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源,工作 能力,工作

13、行为,非财务 目标,财务目标,组织 结构,业务 流程,业务 模式,个人,组织,战略,知识 技能 经验,工作活动 工作规范 工作质量,流程 人员 文化 品牌,利润 成本,在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析。 通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。,29,通过对高管的业绩评估，对各板块业务或职能的绩效进行跟踪，推动企业高管能力水平的提升；按照战略实施的基本

14、时间单元年度进行回顾，总结经验，反思教训,年度总结 建立企业自下而上的总结工作体系 年度讨论会（战略讨论会） 企业高管召开年度工作汇报、讨论会,企业战略评估与修订 根据战略实施的情况对企业战略进行适时修订 制定下一年年度计划 基于战略调整制定下一年年度计划,高管年中述职 建立年中高管述职汇报体制 高管年度业绩评估 年末根据年度任务书对高管进行业绩评估 高管胜职能力模型 高管能力提升,30,要实现企业的经营计划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系,经营计划与 管理目标,31,员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证

15、了每个员工按照公司要求的方向去努力,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标,部门目标,部门目标,员工个人 工作计划,员工绩效目标,部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI制定本部门的工作目标计划，以保证部门朝着公司要求的总体目标进展 然后，管理者根据员工具体职位应负的责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人 员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，员工最终的绩效目标应当以与主管共同协商确定后的计划为依据,32,根据业绩考核的结果发放绩效工资，优秀的员工获得的收益远高于差的员工。,根据业绩考核的

16、结果分析前期工作中存在的问题，并制定改进计划，作为开展下一阶段工作的指导。,根据业绩考核的结果分析在知识和能力方面的问题，并制定培训计划。,通过业绩考核，选拔优秀员工，淘汰不合格员工，实现人与岗位的有效匹配。,根据考核的结果进行定期薪酬调整。,考核的结果作为选拔、职务晋升的一个重要评价因素。,员工绩效评估结果使用,人岗匹配,培训发展,薪资调整,工作指导,绩效工资,职务升迁,33,绩效评估的应用对员工的培训发展有着建设性意义,34,目录,绩效管理概述 KPI指标体系的建立 绩效管理应用 长城所典型案例,35,我们已经为众多客户完成了绩效管理咨询服务,并已取得良好效果,36,案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询（1/3）,客户背景介绍：该公司是我国最大的、民营化运营的剧毒危险化学品供应商，华东地区最大的电镀原材料和特殊化学品供应商；公司成立于2000年10月，经与长城所的一系列战略合作，2004年销售收入飙升到16亿。 客户咨询需求:公司销售规模增长迅速，但配套管理措施相对滞后，