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1、全面预算管理培训,北大纵横管理咨询公司 2003年10月,本次培训的安排,第一讲：为什么要建立全面预算管理体系（半天） 第二讲：建立什么样的全面预算管理体系（半天） 第三讲：如何制定预算（一天）,第一讲：为什么要建立全面预算管理体系,一、全面预算的演变 二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系 三、中国企业全面预算管理中常见问题分析 四、如何有效实施全面预算管理 五、信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点,引言,凡事预则立，不预则废韩愈,现代管理实践中，市场瞬息万变，企业管理者如果不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业立废存亡,一、
2、全面预算演变的历史,全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。,50年代后,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,50年代,企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核,20世纪20年代,在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。,杜邦成长案例,杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大,20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入
3、，60年代末期开始生产化工建筑用材，70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。目前，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。 总收入：2001年总收入为247亿美元。 净收入：43亿美元。 雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。 科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。,1920世纪杜邦公司的成长,“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下 建立了预测、长期规划、预
4、算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案,公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元； 经营产品比较单一，基本上是火药； 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； 市场变化不甚复杂。,20世纪初集团式经营,19世纪， “凯撒型经营管理” 亨利、尤金,市场需求的变化改变商品生产 按各产品种类设立独立核算分部
5、，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。,20世纪中后期事业部式经营,杜邦公司的成功因素,作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，其根本原因有三条： 一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。 二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。 三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。,通用汽车公司现代预算管理思想的雏形,1920年，通用汽车公司（GeneralMotors,GM）成为杜邦公
6、司的子公司后，PierreduPont,DonaldsonBrown和AlfredSloan又在20年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影。DonaldsonBrown独创性地设计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的80）的条件下，来决定能达到期望ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的财务策略与部门的短期营业计划保持紧密
7、的沟通和连动。,五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,全面预算内容逐渐形成,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。,全面预算已经成
8、为管理控制的核心方法,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,著名管理学家戴维奥利,80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计,我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变,我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业
9、经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。,政府推动进行,2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。,2001年对58家国有大中型企业的调查,预算管理的内容和企业比例 预算管理内容
10、 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算 100 100 100 100 71 93生产成本预算 100 89 67 57 59管理费用预算 100 100 100 89 86 96财务费用预算 82 89 100 74 29 79销售量预算 55 89 67 74 14 67资本性支出预算 64 78 33 47 43 59存货预算 73 67 47 50应收账款预算 55 67 67 47 0 48现金预算 55 39 33 21 29 36应付账款预算 45 28 0 320 28,我国民营企业的预算管理的实行,民营企业生来就是在市场竞争中生存发展的。 市场、客户主导
11、。以预算管理的方式，分配资源、协调行动，满足市场与客户的要求 成本领先战略。以预算管理的方式，加强控制，降低成本。 满足我国民营企业的生命周期。多数民营企业形成相对稳定的竞争能力后，进入到第二次创业、第三次创业阶段，从管理要效益，加强内部管理控制体系的建设。,集团公司全面预算管理的必要性,集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，
12、子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。 企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权
13、责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。,现代企业为什么需要全面预算管理,为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对
14、公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生
15、产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助
16、于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。,思考与讨论,横店集团现在处于哪个发展阶段？ 从杜邦公司的成长，对横店有什么启示？ 现代企业为什么需要全面预算管理？ 您认为横店集团现阶段是否应该推行全面预算管理体系？,二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系,公司计划,公司战略,只有一个,范围，性质，目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,为每个重要职位设立战略,理财,市场,人力资源,厎,业务计划,财务计划,预算,公司计划,公司战略,只有一个,范围，性质，目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,为每个重要职位设立战略,理财,市场,人力资源,厎,业务计划,财务计划,预 算,考核 激励,全面预算与战略的关系先想战略，再作预算,战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖
