{企业组织设计}组织行为分析——问题与办法1

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1、组织行为分析问题与方法,上海国家会计学院 李扣庆,若干问题,如何调动员工的积极性？ 如何塑造良好的员工行为？ 如何提高激励的效率？ 如何改善企业内部的沟通？ 如何提高决策的效率？ 如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？ 如何塑造高效率的团队？ 如何推进企业变革？,组织行为分析框架与基本任务,组织与组织行为学,组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联结起来的整体 组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提高组织运行效率及其竞争力服务 描述 理解 预测 控制 发展,组织与组织行为学,影响组织行为的关键因素 人 个体、群体 结构 工作、关系 技术 环境 政府、竞争、文化、法律、经济等,组织与组

2、织行为学,组织行为研究和组织发展面临的挑战 竞争的加剧与提高质量和生产率的压力 需求的多变性与稳定发展 劳动力的多元化及其管理 全球化发展 技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定 管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、 员工忠诚变化 组织大型化,组织与组织行为学,一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产率每年可能提高0.4%。 2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美国经济的总产出中仅占不到10%，但是在1995年到1999年之间

3、该产业对美国经济增长做作出的贡献却达到将近1/3。,组织与组织行为学,纽特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑技术的通信。“每种变革方式就其本身而言都极富影响力，但两种方式的相互交融必将使我们经历一种持续性的转型，经历一个又一个的技术突破或发明。”（参考消息2001.5.14）,组织行为分析体系,个体层次分析 群体层次分析 组织层次分析 组织间关系分析,个体水平,群体水平,组织系统水平,组织结构和设计、 工作设计、组织 文化、人力资源 管理等,群体类型、冲突、 沟通、团队、领 导、群体决策等,人生特征、个性、 价值观、

4、能力、 压力、激励等,组织投入： 人、财、物,组织产出： 生产率、工作 满意度等,组织行为分析层次,组织行为中的问题,组织内部规范与行为塑造 沟通 领导 组织结构设计与工作团队 学习型组织 冲突 激励 变革,组织行为分析激励理论与安排,激 励,定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿 激励是个体与环境的相互作用的结果 不同个体的激励动力不同 同一个体在不同时间的激励动力不同 需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态 未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标； 如果目标达到，需要满足，紧张程度降低,激 励,学习与

5、行为塑造 学习是指由于经验而发生的相对持久的行为改变 学习的结果既可能是有利的，也可能是不利的 学习是否发生，主要不是看思维和态度变化，而是看行为变化 行为塑造的方法 积极强化(positive reinforcement)、消极强化(negative reinforcement)、惩罚(punishment)、忽视(Extinction) 连续强化、间断强化（比率强化固定比率与可变比率，间歇强化固定时距与可变时距）,MINI 案例总经理的烦恼, , ,如何面对职工 穿越草坪的问 题？,激 励,为什么需要激励 委托代理关系 中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者 82.64%的经营

6、者人为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素 63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素 需要的多样性,激 励,马斯洛的需要层次理论（Abraham Maslow, hierarchy of needs theory) 任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要 需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要 激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要 运用：如何发现员工的需要,激 励,生 理 需 要,安 全 需

7、 要,社 会 需 要,尊 重 需 要,自我 实现需要,高层次需要,低层次需要,激 励,对美国工人优先需要变化的估计,激 励,麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论 X理论 员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作 由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚 员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导 员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心 Y理论 员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担 员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺 员工能够学会接受甚至寻求责任 人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力 激励启示 X理论：加强监督控制 Y理论

8、：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等,激 励,赫兹伯格的激励-保健因素理论(Frederick Herzberg, motivation-hygiene theory) 导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的 某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关 某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意密切相关 员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素 满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意（满意没有满意，不满意没有不满意） 消除带来不满意的因素，不一定有激励作用，可能会带来

9、平静，是保健因素 成就、认可、工作本身、责任和晋升等，具有激励作用 一种因素的激励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关,激 励,目标设置理论(goal setting theory) 目标设置的作用 突出重点，优化计划，促进准备，为业绩评估提供依据 目标设置的激励原理 目标设置 现状与目标差异 压力 寻求行为 目标实现 实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人发展 Amstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理,激 励,目标设置理论(goal setting theory) 目标设置的原则 SMART原则 Specific:具体 Measur

10、able：可衡量 Agree to：员工愿意接受并要忠诚于所确定的目标（如何提高员工对目标的接受程度？） Realistic：现实 Time bound：时间限制 挑战性 绩效监督与反馈：监督和反馈表明对员工工作的重视，并能避免员工 “working in the dark”，并帮助他们取得成功 自我总结（反馈）,在你以往的实践中，曾经运用过目标设置理论吗？你是如何提高员工对目标的接受和忠诚程度的？,激 励,目标设置理论(goal setting theory) 影响目标与绩效的其他三个因素 目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标 自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工

11、作或实现某一目标的信心 高自我效能感的人倾向于设置更高的目标 自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人则会努力把握挑战 高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，低自我效能感的人则可能降低努力程度 成功进行目标设置的重要环节是建立和增强员工的自我效能感 文化限制：在下属有相当的独立性，管理者和下属均寻求具有挑战性的目标，重视绩效的文化中，效果较好,激 励,建立员工自我效能感的方法 不要暗示员工是无能的 不要居高临下地与员工讨论工作 不要对员工的工作吹毛求疵 不要在同事面前批评员工的工作 不要贬低员工工作的重要性 对员工的恰当努力要加以肯定 邀请员工的参与 认真倾听员工对改善工作

12、的建议 与员工分享来自同事的积极反馈 对员工成就予以正式确认,激 励,期望理论( expectancy theory) 个人目标 个人努力 个人绩效 组织奖励 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1, +1) 结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0, 1) 奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断 (0, 1),刺激,员工努力,员工绩效,管理者 的逻辑： 成本、能力与效率,员工的逻辑：吸引力、信心与信誉,组织绩效,绩效,奖励 经济 社会 心理,对奖励公平性 的知觉 公平

13、 不公平,满意/ 不满意,更大/ 更小的付出,更多/ 更少的承诺,流动 缺勤 迟到 偷窃 暴力 不爱惜组织声誉,绩效满意努力循环,激 励,期望理论( expectancy theory) 根据期望理论，管理者应当注意与员工就下列问题进行沟通： 在你所能提供的奖励中，员工最关注的是什么？ 员工是否认为付出努力后能达到你的要求？如何才能树立他们的信心？ 在员工看来，如果其表现良好，是否能获得期望的奖励？,激 励,公平理论(J. Stacy Adams, equity theory) 员工不仅关心自身需要的满足，而且希望报酬的分配是公平的 员工对公平程度的判断通常基于对工作投入与回报的比较及其在不同

14、对象之间的投入回报率比较 比较的参照对象 自我内部：在当前组织中不同职位上的经验 普通老员工 自我外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验 新员工 别人内部：组织中的其他人或群体 普通老员工 别人外部：组织之外的其他人或群体 高层次员工,公平理论,比率比较 感 觉,O/Ia O/Ib 回报过低产生不公平,O/Ia = O/Ib 公平,O/Ia O/Ib 回报过高产生不公平,O/Ia：员工A的回报/投入比 O/Ib：参照对象B的回报/投入比,激 励,激 励,公平理论(J. Stacy Adams, equity theory) 感觉不公平时的员工行为 减少投入 改变工作中的绩效表现（如更注重数量

15、而非质量） 改变自我认知 改变对他人认知 改变参照对象 离开 公平概念的扩展 传统概念：分配公平(distributive justice) 扩展概念：程序公平(procedural justice)报酬分配程序是公平的,激 励,现代企业理论将企业看成是知识（人力）资本的所有者和物质资本提供者的特别契约，企业经营的利润是两种资本协同创造的结果。物质资本和人力资本的投资双方都有权利获得相应的收益。 人力资本价值估计困难 虚拟无形 信息不对称，从而在使用过程中难以监督 恰当激励后具有更大的价值 替代成本较高,激 励,激励制度设计 激励机制是一种企业通过市场机制无法买到的投入 激励的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人 明确激励制度设计的具体目的 个人工作Vs. 群体工作 单一任务Vs. 多项任务 鼓励劳动生产率Vs. 创造性工作 鼓励信息分享,激 励,激励制度设计 清楚掌握激励制度运行的环境 历史 观念 资源 对象 风险喜好者 风险厌恶者 执行风险 竞争力,激 励,组织行为学模式 (OB Model) 识别与绩效有关的行为事件 测量行为发生的最低频率 识别行为的权变因素 开发和实施干预策略