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1、“海尔”名牌战略策划案例分析,“海尔”集团总裁张瑞 敏说 :“市场经济下 ,世界的版图是名牌的国界。可口可乐也 好 ,柯达、富士也好 ,说到底是一种品牌、一种实力的显示。” “一个国家的实力 ,也将通过其拥有世界名牌的多少来体现 , “海尔”的目标就是要冲出国门创名牌 ,这是“海尔”的历史责任 !”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界 50 0强公司的行列 , 使“海尔”品牌成为世界品牌 ,他们以名牌战略策划为核心 ,制 定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略等成功策划。,一、关于“海尔”要争第一的产品质量战略,“海尔”无论干什么工作都要争创最优
2、最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤。通过砸冰箱 ,唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “
3、海尔”围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔”的冰箱
4、产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴岛利勃“海 尔”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。,二、关于“海尔”用户永恒的服务战略,“海尔”坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨 ,认为用户 对产品和服务的要求是正当的权益 ,是完全合理的。中央电视台经济部的一位记者在一个星 期六 ,以用户的身份通过电话 ,考查企业对用户所承诺的服务 质量和服务水准时 ,对三个企业提出了一个相同的请求 :冰箱 坏了 ,请上门维修。其中一个企业的回答是 :今天休息 ,星期一 工作人员上班时再上门修理 ;另一个
5、企业的服务电话没有人 接 ;只有“海尔”,接电话的人马上问清用户的地址 ,并承诺立 即上门维修。这就体现了“海尔”的服务作风。 “海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己 ,把顾客 的难题 ,作为企业的课题 ,“洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出 来的。 一位四川用户给“海尔”集团写了封信 ,反映“海尔”洗衣 机的出水管经常被堵住。这种现象可从来未发生过 ,但“海尔” 一向把用户的问题当作自己的课题 ,立即派人去调研。结果发 现 ,四川农村种地瓜的农户特别多 ,当地人就用洗衣机来洗地 瓜 ,洗得净而且速度快 ,就是出水管被泥堵住。这对有些企业 或许认为用户太荒唐 ,而“海尔”却认为用户没有错 ,他
6、们向 “海尔”提出一个新课题。“海尔”从中发现“洗地瓜”这种用户 需求 ,立即加以改进 ,推出了可以洗地瓜的洗衣机 ,得到当地 用户的欢迎 ,市场份额迅速扩大。 “海尔”在市场营销中实施的“星级服务”,也体现出“海 尔”人的服务作风。用户的一个小小的请求 ,在国外需要三天 时间能解决 ,在“海尔”仅需要两个小时 ,无论用户是在天南还 是地北 ,“海尔”的这一承诺永远不会改变。,三、关于“海尔”追求卓越的管理战略,“海尔”人讲 :“要么不干 ,要干就要争第一”。1 996年 7月 ,“海尔”将创业初期的“无私奉 献 ,追求卓越”,调整为“敬业报国 ,追求卓越”。 “敬业报 国”体现了“海尔”立足
7、工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子 之情和高度的社会责任感。“追求卓越”体现了“海尔”敢于在 国际市场竞争中创名牌产品 ,创世界名牌企业的高层次追求 , 有着强烈的震憾力。 市场经济下 ,企业的信誉是什么 ?就是名牌效应。 企业的名牌效应从哪里来 ? 一是质量 ,二是服务 ,就是一要东西好 ,二要态度好 ,这 “双好”又从管理中来。而管理正是“海尔”的独特魅力所在。 “海尔”的管理经验是丰富的。他们在确立了事业部制组织结 构的基础上 ,又创造了“OEC”管理模式 ,即“日事日毕 ,日高日 清”工作法。这种工作法要求当日的工作必须当日完成 ,决不 能拖到第二天 ;今天的工作决不是昨天水平上的简单重
8、复 , “海尔”的工作要日新月异 ,只争朝夕。该管理模式于 1995年 2月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。“海尔”集团是 我国家电行业的特大型企业 ,拥有职工近 2万人。这样大的企 业怎样进行管理才能保证高效率运转呢 ?完全靠集团指挥到 每一个企业是不现实的 ,也是低效率的。“海尔”建立起符合国 际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式 ,明确了集团为 投资中心 ,本部为产品经营决策中心 ,事业部为利润中心 ,分 厂为成本中心 ,员工为质量中心的责任、权利、义务体系。这几 个中心明确了各部门的工作重点和责任 ,有统一指挥 ,有分工 合作 ,各司其责、互相制约和互相督促。尤其是确立了“员工
9、为 质量中心”。把企业生命线掌握在每个员工手中 ,极大地激励 了员工的生产积极性和使命感。,四、关于“海尔”创造市场的拓市战略,“海尔”不局限于在现有的市场中争份额 ,而是以自己的 优势另外创造新的市场。 “海尔”一贯坚持的市 场观念就是“创造市场”,即从人们的生活需求中去发现市场 , 做一块人们需要的 ,但是其它企业没有提供的“蛋糕”。每年夏 天洗衣机的销售状况都不太好。 “海尔”经过调查分析率先认识到 :夏季人们不是不需要洗衣 服 ,而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。根据这 一潜在需求 ,他们确立了开发小容量洗衣机的课题 ,迅速开发 了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机 ,极
10、大地满足了 消费者夏日洗衣需求。“海尔”小小神童洗衣机不仅在国内市 场极为畅销 ,进入欧洲市场也犹如一匹黑马 ,曾引起不小的轰 动。在 BOSCH、SIEMENS、AEG等名牌占据洗衣机 市场 80 %份额的情况下 ,初出茅芦的“海尔”争得一席之地难 能可贵。 经销过“海尔”小小神童洗衣机的经销商法拉瑞先生 注意到“海尔”展出的小小神童洗衣机比几个月前他经销的型 号又多了几种 ,他抑制不住自己的兴奋说 :“目前“海尔”的小 小神童洗衣机在欧洲市场是独一无二的。我在欧洲试销了一 批 ,不到一周就卖光了 ,这次我一定多订货”。在荷兰的超市 里 ,“海尔”“小小神童”洗衣机因产品是世界上独一无二的而
11、 “风景这这独好”,在欧洲有 1 0 0 %的市场份额。,五、关于“海尔”市场国际化的营销战略,(一 )市场国际化的“三分之一”战略。随着“海尔”集团的 发展 ,市场国际化越来越明显 ,“海尔”提出了“国门之内无名 牌 ,冲出国门创名牌”的战略思想。 “海尔”集团的奋斗目标是跨入世界 50 0强企业行列 ,使“海 尔”品牌成为世界名牌。围绕这一目标 ,“海尔”集团制定了市 场国际化和“先难后易”的国际营销战略。 所谓市场国际化的“三分之一”战略 ,就是国内生产国内 销售三分之一 ,国内生产国外销售三分之一 ,海外建厂海外销 售三分之一 ,也就是说“海尔”的产品将有三分之二销售到国 外 ,以国际
12、市场作为企业营销的主攻方向。 (二 )“先难后易”国际营销战略。所谓“先进入发达国家和 地区 ,取得声誉之后再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这体 现了“海尔”出口首先不是为创汇而是创世界名牌的指导思 想。他们坚持产品出口的首要前提条件是使用“海尔”品牌。 “海尔”向澳大利亚首次出口的 70 0 0台冰箱 ,当时“海尔”提出 打“海尔”品牌 ,经销商不同意 ,他说 :“我还不知道“海尔”品牌 到底怎么样 ,不能打 ,只能以 OEM的方式打澳大利亚的牌 子”。他在 70 0 0台冰箱中留出 1 0台 ,作为返修替换之用。但是 三年过去了 ,这 1 0台冰箱一台也没用上。他心服口服 ,主动找 到“海
13、尔”要求扩大订货 ,而且全部打“海尔”品牌。法国、德国 等经销商原来以经销松下等厂家产品为自豪 ,经销“海尔”产 品后出现了“海尔”产品的优势和服务的优势 ,他们纷纷在名 片上打上“海尔”的标志。,五、关于“海尔”市场国际化的营销战略,(三 )掀起发展中国家的国际市场营销新高潮。 1 998年 8 月中旬 ,“海尔”开拓国际市场的队伍挺进了拉美国家。在巴西 巴拉那州库里蒂巴市 ,“海尔”集团常务副总裁杨绵绵一行受 到了巴拉那州政府及商业代表团的热情接待。巴拉那州代表 团今年初曾来过中国专程去青岛“海尔”考察 ,面对海心精美 的系列化产品及强劲的发展势头 ,他们强烈希望“海尔”能来 巴西投资建厂
14、。为争夺“海尔”产品独家代理权 ,乌拉圭的两家 公司跟随“海尔”人一行从乌拉圭追到了阿根廷首都布宜诺斯 艾利斯。B公司是代理“海尔”产品较早的一位客户 ,这次 B公 司经理 H先生专门带领“海尔”人参观了他设立的“海尔”产 品中转库 ,他说 :“没想到“海尔”产品在乌拉圭这么受欢迎 ,我 刚进来一批货 ,立刻就被抢购了。为了能多进一些“海尔”产 品 ,我设立了这个中转库 ;下一步我准备把那边刚建的楼办成 “海尔”专卖店 !” 总之 ,“海尔”已形成了有效的海外营销网络 ,同世界上十 个主要区域性组织中一半以上国家建立起协作、合作关系 ,在 海外发展了 31家“海尔”专营体系 ,在 1 2 8个
15、国家和地区注册 了 51 6个“海尔”商标 ,品牌价值 1 1 8亿 ,为海外建厂打下良好 的基础。产品批量出口到欧、美、日等 40多个国家和地区 ,成 为中国家电进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。,六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略,(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 ,青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。截止到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5
16、. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 ,与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70
