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1、第3章 项目参与方及其影响,项目参与方 项目对组织的影响 组织适应项目带来的变化 实践项目管理的步骤,国际认证 权威认证,全国迷你型MBA职业经理双证班,项目参与方,非直接相关方,上级组织,承包方,用户,支持者,项目,发起人 推动者 项目经理 协调员,滇池旁的别墅,一般项目参与方作用,客户,项目 发起人,项目经理,承约商,供应商,客户,分包商,项目需求,项目实施,项目成果,其他 相关者,项目的竞争动因,内部动因,外部动因,参与方生存与发展的需要,经济发展,科技进步,政策,行业规范,社会进步,竞争,竞争选择Players 目标与行为,公开目标 隐藏目标,公开目标 隐藏目标,业主,承包方,囚徒B,
2、囚徒A,坦白 抵赖,坦白 抵赖,Prisoners dilemma,博弈均衡是双方的最优选择。,博弈均衡不是双方的最优选择。,参与方关系对组织的改变,网通文化,信任沟通：所有的网通人彼此相信，相信企业使命，相信我们企业产品对社会的价值，相信共同奋斗的同事与团队，相信每一个人都会认真把事情做好。只要有了良好的环境，就会做好工作。我们相信沟通是解决一切问题的办法，沟通增进信任，信任创造愉快的工作环境 进取热情：永不满足今天，不断的挑战自我，同时乐于助人，我们激情于工作， 敢于发现问题，创造性解决问题，永不抱怨，积极面对困难和挑战，在每一个我们从事的领域里，每一个产品和服务我们都要力争上游！做到同行
3、业的第一。 低调实干：桃李不言，下自成蹊，是我们的工作态度；踏踏实实，追求结果和实效，以公司为家，勤俭经营，不浪费。 业绩承诺：以业绩为目标，以数字说话，双向承诺。在员工与员工合作之间，部门与部门之间，上级与下级之间，公司与股东之间，公司与客户之间兑现承诺。,英法海底隧道工程（一）,翻开欧洲的地图，英法两国之间被狭长的英吉利海峡隔开。几个世纪以来人们一直设想在海底建个隧道，将两个国家连结起来。随着1994年两国海底隧道的建成启用，这个梦想变成了现实。 英法海底隧道修建于1987年，工程预算270亿法郎。隧道全长48公里，直径 7点 3米。其中35公里在海底，是目前世界上最长的水下隧道，施工在英
4、国多佛尔至法国加来之间海峡的最窄处进行的。当时集中了11台钻孔机，以每小时 4点 6米的速度挖掘，昼夜不停。经过精确计算。两端同时施工，中间汇合。真正开凿的时间只用了42个月。实际建的隧道有 3条：供火车的两条和两者之间有一条较小的服务隧道。,英法海底隧道工程（二）,在海底隧道行驶的是双层车厢的列车，上下车厢装满了小汽车、卡车、大客车及步行的旅客。隔海相望的两个国家的首都，仅用 4个小时便可达到，在人类建筑史上创造了奇迹。 英法海底隧道1999年在美国召开的世界建筑博览会上，被评为二十世纪的十大建筑之一。它与美国的金门大桥、美国跨州高速公路、纽约帝国大厦、世贸中心、胡佛水坝、巴拿马运河、埃及阿
5、斯旺水坝、悉尼歌剧院、香港新机场一起载入史册。,1802-1875年：修建隧道的主张兴起，但缺乏社会主持和技术可能性； 1875-1963年：工程方案进一步发展，积累了必须的资料； 1963-20世纪80年代后期，克服政治、管理、财政方面障碍，开始修建隧道。 近两个世纪以来，英法双方为此谈判近30次，英国下议院讨论过38次。,英法海底隧道工程（三）,1802-1803年拿破仑时代因英法战争该项目被否决两次； 1882年英国公众表示不愿修建该隧道； 第一次世界大战该项目停止了探索； 第二次世界大战后又兴起了对该项目的关注； 1966年该项目获得英法两国的政治支持； 1987年5月开工，由8家私营
6、大公司承担，6年完成施工，经营到2020年。,英法海底隧道工程（四）,1987年海底隧道第一批股票上市，70多万中小投资者盲目看好天堑变通途后可能带来的经济效益，争相购买“世纪工程”股票，原始股每股25法郎。在股票上市初期，海底隧道公司股票价格一路上涨，到1989年5月时升至最高的106法郎，但随后即开始下跌。 由于工程施工缺乏监督，随意修改工艺，使工程造价不断增加，工期一拖再拖，到完工时总造价达520亿法郎，比预算高出将近一倍。,英法海底隧道工程（五）,1994年海底隧道正式投入运营后，情况并不理想。1995年欧洲海底隧道公司亏损70亿法郎。1996年11月，隧道内发生一起严重火灾，经济损失
7、达几百万法郎。 英法海底隧道启用5年后，经营状况虽有所好转，但仍不尽人意。 1996年5月公司股价暴跌至每股6法郎。1999年每股也只有10法郎左右。到1999年为止，公司90的股份掌握在小股民手中。,英法海底隧道工程（六）,英吉利海峡,组织对项目的适应,规划变化里程碑 解决变化引发的冲突、矛盾原因、解决 参与变化 员工培训与个人发展 团队建设 领导艺术 高层管理的支持与承诺(Jerry的教训),案例讨论：Jerry的教训,故事情节 问题：Jerry遭遇了怎样的挫折？ Jerry承担了工作责任，却无权实施自己的决定。 反映了项目管理通常出现的问题：“责权不对等”。 问题：如何解决责权不对等的障
8、碍？ 如何获得上级领导的支持？,可能的选择,授权，使责权对等 产生资源的重复与浪费的新问题 降低责任要求 强化Jerry的权利：树立权威,树立权威,正常权威 “钱袋”权威 官僚权威 技术权威 感召权威,正常权威,指在被指派为项目管理人员时就自然形成的、被上级重视和支持的权威。 如果公司总裁明确表示对项目管理人员的支持，公司里的人就会对项目管理人员的意见给予足够的重视，在这种情况下，正常权威就变成了实际工作的权威。,“钱袋”权威,指项目管理人员有资金控制权，并且善于有效地利用它。 这种权威只对依赖于经费的人员有效，特别是外部的经销商和承包商，因为它们要靠得到的货物和服务付款维持生计。,官僚权威,
9、指了解机构结构及其运行程序并加以利用的能力。 通过官僚手段，获得对机构的控制权，从而有效地控制项目。,技术权威,指项目管理人员因为技术水平高而具有的权威。 技术人员对技术水平高的人是很尊重的，他们常常用技术水平的高低来判断另一位技术人员的价值。 具有技术权威的项目管理人员可以利用这个权威产生重要影响。人们服从于他，并非因为他有权提薪加职，而是因为尊重他的技术水平。,感召力权威,指管理人员以其人格力量使他人服从。 这种权威源于一个人多方面的品质，有感召力的管理人员具有使命感、幽默感，关心同事的困难，热情，自信，是领袖式的人物。 这种权威的优点是“可随身携带”，利用得当，可以对项目环境中其关键作用
10、的各种人物施加一定的影响。,同学的见解（一）,同学的见解（二）,可能的原因： 1.伯乐不是真正的伯乐 2.千里马不是真正的千里马 3.真伯乐没有得到千里马认同 4.真千里马未获伯乐奖赏 5.公司制度使二者失之交臂,同学的见解（三）,解决的办法： 1.撤换项目经理 2.从外部寻求团队成员 3.项目外包 4.制定激励制度 5.Jerry学习知识,同学的见解（四）,讨论：如何在项目中“玩游戏”？,预算超支？ 人员不尽责？ 工作质量不佳？ ,提醒你注意,人是项目中最重要的资源，一个项目的成功与否常常取决于工作人员的才干。遗憾的是，许多项目经理不看中人，而是看中技术，把大部分时间花在教授成员如何选择项目
11、，分解项目任务和评估成本的方法上。 一个项目的失败往往不是因为人们不会使用先进的进度和经费管理技术，而是别的与人有关的原因。,项目成员的类型,完美的项目成员是怎样的？ 完全献身于项目 很有素养和理解力 专业领域是行家 不够完美的项目成员 选用技术水平高的人员,心理类型的人群分类,外向内向(extrovert-introvert) 注重事实注重感觉(sensing-intuitive) 理性感性(thinking-feeling) 决断思虑(judging-perceiving),选择项目成员,常规的工程项目使用ESTJ(外向、注重事实、理性、决断)类型的人员 设计队伍使用ENTJ或INTJ（内
12、向或外向、注重感觉、理性、决断）类型的人员 市场人员使用ESFJ（外向、注重事实、感性、决断）类型的人员,案例分析,Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。,续,管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命令职员
13、进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了Myers-Briggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价，根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联络。 Software Handlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法后，与客户的矛盾大大减少。,组织中的项目管理,矩阵型组织结构 混合型组织结构,矩阵型组织结构及其改进,工程部,数据处理,财务,设备,项目A,项目B,项目C,改进,PSO（人、管理体系、组织）,POS模型,关键：任务交接 角色：项目经理与运作经理 保证：合作契约 驱动力：项目利益与自身利益的统一,运作管理,S 管理体系,O 组织管理,P 人员,项目管理,S 管理体系,O 组织管理,P 人员,协议,一致的目标和战略,组织层次的项目实施步骤,项目优先级,组织配备,资源计划,任务计划,各层次实施,员工发展,贯穿其中矛盾与冲突的处理。,总 结,项目中的各类参与方 项目各参与方之间的委托代理（博弈）关系 项目对组织带来的变化 组织对项目的适应和支持,
