{战略管理}从企业战略管理到项目管理

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1、企业战略管理,01 企业战略,02 战略管理,03 战略管理实施,战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。,战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。,第一节 什么是战

2、略,第二节 为什么需要战略,美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？,第三节 公司战略体系/层次,公司总战略,事业部战略,职能战略,战术,强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略,即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略,即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略,强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。,0

3、1 企业战略,02 战略管理,03 战略管理过程,四个环节：战略分析战略制定战略实施战略评价/控制。 战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。,第一节 什么是战略管理,第二节 战略管理的原则,战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。,第三节 战略分析,【问题】为什么要对环境进行分析？ 答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。,战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发

4、展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。,第三节 战略分析（3.1 环境分析）,3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境）,3.1.1.1 宏观环境分析,宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。,3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）,3.

5、2.2 资源与能力概述,显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。,潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。,资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。,第三节 战略分析（3.2 内部环境分析）,第三节 战略分析（3.2 内部环境分析）,3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）,3.2.3 核心竞争力概述,一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的

6、；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。,市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等,技术研发、应用、整合、延展等,战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等,企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。,第三节 战略分析（3.4 业务投资组合分析）,3.4 业务投资组合分析,根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部

7、分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。,除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。,03 战略管理实施,01 企业战略,02 战略管理,战略选择,具体战略举例：,公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型

8、战略。 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。,战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。,以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例，,企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。,第一节 战略选择,战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措

9、施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。,员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。,第三节 战略评价和控制,第三节 战略评价和控制,平衡计分卡 Balanced Score Card作为超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，近20年来已发展为通用战略管理工具，在战略规划与执行管理发挥非常重要的作用。但对战略目标因果关系链（指标分解

10、工具：战略地图）、指标量化标准、实施成本（时间、沟通、管理）均提出一定专业、技术要求。,【例：平衡计分卡的要素 Balanced Score Card】,战略目标,财务维度 参考权重 22%,客户维度 参考权重 22%,内部流程维度 参考权重 34%,学习与发展 参考权重 22%, 投资回报率 资产回报率 资本报酬率, 增收 节支 创利能力, 现金流 项目盈利性, 市场占有率 客户保有率 客户满意度, 价格指数 顾客排名调查 客户创利能力, 生产率 质量提高能力 流程改善能力, 市场响应速度 供应链存货周转率 安全事件指数, 员工满意度 技术创新能力 雇员建议数, 雇员人均收益 员工年培训天数

11、 新产品收入所占比例,休息片刻， 下一个主题：项目管理,项目管理,先定战略，才立项目,质量Quality,范围 Scope,进度 Time,成本Cost,绪论 项目管理框架,从构成要素来分:,从组织结构来分:,绪论 项目管理框架,以科研项目为例：,绪论 项目管理框架,从项目实施的过程来分:,项目管理软件： 用于收集、综合和分发项目管理过程的输入和输出。 为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对4P（人员、 产品、过程和项目）进行分析和管理的活动。,（企业资源计划）,从项目管理软件的运用来分:,绪论 项目管理框架,绪论 项目管理框架,四大保障要素,四大核心要素,第一章 项目范围

12、管理,SWOT 分析,编制WBS词典,项目范围管理：确立并确保达到项目目标所应进行的各项必需的过程。主要包括：做什么，做哪些以及如何管理？,第二章 项目品质管理,项目品质管理：确立并确保项目达到主要干系人认可的品质要求所需实施的各项过程。探讨：怎样算是做好，如何才能做好，如何越做越好？,第三章 项目时间管理,如何理解时间？ 时间有哪些特性？ 如何理解时间管理？,时间与时间管理概述,2、测算任务工时:基本工时测算、工时范围评估、,3、进行任务排序：网络图、条件图,4、编制进度计划：理想状态下的基本进度编排、考虑约束条件的实际进度计划（优化）、设置里程碑,项目时间管理：确保项目及时完成所需的各项过

13、程，探讨：各项任务的展开编排、用时估算、进度安排及实现管理。,第四章 项目资金管理,项目资金管理：对有效完成整个项目所占用并消耗资金的管理过程。探讨：如何计算、获取以及有效使用资金。,1,2,3,制定资金管理计划,编制总体的资源计划： 原料计划、设施计划、人力资源计划,估算、融资与预算,第五章 项目组织管理,项目组织管理：为了最有效的实现项目目标，组织管理参与其中的全体人员而应采取的各项过程。主要包括：搭建组织体系和团队日常管理,注意：在实际工作中，酌情以集中方式或分散方式分配工作职责,1、从“分工”考虑，设计组织分解结构： 职能型组织&项目型组织 2、从“合作”考虑，着手企业流程重组： 网络

14、型、层级型、扁平型,第六章 项目沟通管理,很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。研究表明：我们工作中70的错误是由于不善于沟通所造成的。 沟通就是为了“了解自已，了解别人”、“发现他人的需要，展现自已的需要”。因此，一旦沟通缺失，就容易产生隔膜，长此以往，将造成不可挽回的不良后果。而沟通的缺失，往往是沟通双方不够主动所造成的。,项目沟通管理：在项目决策和协调过程中，信息及时与恰当的生成、搜集、传递、存储和最终处置所需要实施的各项过程。,向上沟通要有“胆” 你应该向谁负责；信任来自于表现；要让领导看得见、摸得着 平行沟通要有“肺” 向下沟通要有“心”,第六章

15、 项目沟通管理,第七章 项目风险管理,项目风险管理：着眼于意外情况，研讨与整个项目的风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各个过程。,从方案的假设入手，审视可能的意外事件，罗列风险特征、识别风险的途径： 1、专家判断法 1-1 显示性 1-2 从认知角度，进行分类(未知-未知；已知-未知；已知-已知) 2、历史信息法,测评风险产生的后果 测评风险发生的概率 估算综合风险值=风险发生的概率风险产生的后果,风险应对主要措施,第七章 项目风险管理,第八章 项目采购管理,项目采购管理,1、编制采购计划 采购什么？ 采购多少？ 何时购进？,2、订立采购方案 采购品分类 采购模式 采购方式 合同类型选择,3、选择供应方及合同判断 明细采购责任 寻找满足要求的供应商 谈判及订立合同,4、合同管理 管理依据：生效、结果、变更 管理内容：范围、品质、时间、资金,5、合同收尾 将工作形成文件 验收 未尽事宜解决 更新记录，以反映最后结果 结算,项目采购管理：着为了完成所有规定的任务，而从实施组织外部获取产品所需进行的各项过程。,提升项目管理的三大原则,感谢支持与交流！,