{项目管理项目报告}项目沟通管理

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1、项目沟通管理,目录,9.1项目沟通 9.2信息发送 9.3 项目会议 9.3绩效报告,沟通管理,“高级管理人员往往花费80的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花费50的时间用于传播信息”Ludlow, R., Effective Communication 项目沟通管理是 “确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。 提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系”,沟通计划编制,确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法,项目经理在沟通中的作用,项目经理90的时间花在沟通上 项目经理必须谙熟与下列几种人的沟通技巧： 高层管

2、理者 项目队伍 与之竞争的项目团队(同级别的人) 客户 项目经理在沟通中的中心角色,项目经理在沟通中的作用,促进者(Facilitator) 协调者(Coordinator) 领导(保持小组或团队的凝聚力) 沟通裁决人(Referee)或冲突解决者(Solver) 谈判代表(Negotiator) 倾听者(Listener) 解释者(Interpreter) 避免制造障碍，综合信息，管理信息流 项目经理必须控制沟通 但是项目经理不能控制所有信息,项目经理应该具有的交流技能,怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他

3、们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,沟通的形式和技巧,沟通的形式 书面的和口头的 内部的和外部的 正式的和非正式的 纵向的和横向的 沟通的技巧 传媒的选择 写作风格积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧体态语言、直观手段的设计 会议管理技术准备议程，处理时间冲突,沟通的媒介,电话 有声邮件 电子邮件 书信 备忘录 电视会议 通用软件系统,沟通方法,口头沟通：面对面、电话、电视会议 正式口头(讲演、介绍) 非正式口头(谈话) 书面沟通：内部备忘录、外部信件 正式书面(项目章程或管理计划) 非正式书面(工程师

4、笔记、备忘录),沟通方式的选择,当需立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的方法 当解决争端或批评某一团队成员时，非正式口头沟通比较合适 大约55的沟通是非语言沟通 体态语言、面部表情和声调在沟通中起着重要的作用 开放式问题问“什么”与“为什么”，这类问题可以促进沟通。Open questions不能用“是”或“不是”来回答,有效聆听,沟通是两面的：Speak & Listen 沟通的核心是理解：不仅需要被理解，而且还需要理解,有效聆听的常见障碍,假装聆听 注意力分散 偏见和固执 缺乏耐心 急于得出结论,提高聆听技巧,集中精力听 积极主动地聆听 提问 不要打断,沟通场合,会见 演讲 会议 谈判

5、调查,9.2信息发送,将所需信息及时发送给项目干系人,行动计划格式,项目干系人分析,9.3 项目会议,项目会议类型 如何使会议有效,项目会议类型,情况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议,情况评审会议,由项目经理主持，项目团队成员、客户或高层管理人员参加 定期召开，如每周一次 目的：通知项目进展情况、找出问题、制定行动方案,解决问题会议,当项目团队成员发现存在的问题或潜在的问题时，立即与其他有关人员召开解决问题会议 目的：寻找好的解决问题的方法,9步骤解决问题法,Step 1： 描述问题 Step 2：找出问题的潜在原因 Step 3：收集数据并找出最可能的原因 Step 4：找出可能的解

6、决方案 Step 5：评价可行方案 Step 6：确定最佳解决方案 Step 7：修订项目计划 Step 8：实施解决方案 Step 9：确定问题是否得以解决,技术设计评审会议,对于包括设计阶段的项目，需要一次或更多次的技术设计评审会议 目的：确保客户同意或批准项目承约人提出的设计方案,如何使会议有效会前,确定会议是否真正必要 确定会议的目的 确定谁需要参加会议，说明会议目的 事先将会议议程表分发给被邀请者 准备会议材料 安排会议室,如何使会议有效会中,按时开始会议 指定记录员 评论会议的目的和议程表 督促而不是支配会议：项目经理不必主持所有讨论，而应让其他参加者主持相应主题的讨论 在会议结束

7、时总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间 评价会议进程：会议有效性检查,如何使会议有效会后,在会后24小时内公布会议成果会议总结文件 总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物 将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人,9.3绩效报告,收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测,项目的绩效指标(1),累计预算：BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 累计实际成本：ACWP Actual Cost of Work Performed 累计挣值(实际工作价值)：BCWP Budgeted Cost of Work Pe

8、rformed 资金效率：CPI Cost Performance Index 预计完工总成本：EAC Estimated Actual Cost 累计成本差异：CV Cost Variance 累计进度差异：SV Schedule Variance,项目的绩效指标(2),预算累计量：CBC Cumulative Budgeted Cost 相当于BCWS 实际成本累计量：CAC Cumulative Actual Cost 相当于ACWP 盈余累计量：CEV Cumulative Earned Value 相当于BCWP,项目绩效指标之间的关系,累计盈值(BCWP)累计预算(BCWS)完工比

9、例 累计成本差异(CV)累计挣值(BCWP)累计实际成本(ACWP) 累计进度差异(SV)累计挣值(BCWP)累计预算(BCWS),资金效率与进度效率,资金效率(CPI，Cost Performance Index) 累计挣值(BCWP)/累计实际成本(ACWP) =CEV/CAC 表明到目前为止这项工作的成本效率，即每单位实际花费所挣得的值 进度效率SCI，Schedule Completion Index SCI=累计挣值(CEV)/累计预算成本(CBC) =BCWP/BCWS 表明到目前为止这项工作的进度效率,指标的解释,项目绩效指标之间的关系,项目完成时的总预算成本(BAC, Budg

10、et at Complete) 预计完工总成本(EAC, Estimate At Complete)：是当前已完成工作的成本加上未完成工作经修正过的预计成本 EAC总预算成本/资金效率=BAC/CPI （假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行） EAC=CAC+(BAC-CEV) （假设项目未完工部分将按计划规定的效率进行） EAC=CAC+重估后剩余工作量的成本 （重估所有剩余工作量的成本做出预测）,挣值管理的指标,例,假设现有一个小型个人理财信息系统项目，合同总价为10万元，拟在12周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为3个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造

11、与系统实现、系统测试与转换,预算累计量(CBC, BCWS) 单位:千元,实际成本累计量(CAC, ACWP) 单位:千元,每周累计完成比率,挣值累计量(CEV, BCWP) 单位:千元,CBC, CAC, CEV 单位:千元,到第8周时, CPI=CEV/CAC=54/68=0.794, SPI=CEV/CBC=54/64=0.844,完工总成本,EAC总预算成本/资金效率=BAC/CPI =10/0.794=12.594 （假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行） EAC=CAC+(BAC-CEV)=6.8+(10-5.4)=11.4 （假设项目未完工部分将按计划规定的效率进行） EAC=CAC+重估后剩余工作量的成本 =6.8+5=11.8 （假设重估后剩余工作量的成本为5万元）,绩效报告示范表,注：所有数据均为现值,