{企业经营管理}~大野耐一的现场经营~导读

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1、大野耐一的 現場經營 大野耐一先生的名言: 若知改善會更好，必當堅持於完成， 即為豐田改善魂,1,1 .,君子豹變,如果發現自己錯了，就要過，則勿憚改， 君子豹變。論語之所以有這樣的教誨， 想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中 也未必是句句箴言。,2,小偷也有三分理。意思是即便是小偷也能說 出三件好事。,對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護， 終究會行不通。,必要時就必須朝令夕改,常聽到有人抱怨道甚麼，這種法律還存在啊,抱殘守缺，而將就著使用,以十句話而言，小偷大概也能說出三分道理， 一般人或許說個五成吧，而另一半則可能是錯的 ，而君子所說的或許七成是正確的，但仍有三成 是不好的，因此

2、如果發現錯誤，就不能拒絕修改。,3,2 .,坦承認錯,人既然難免陷入錯覺，那麼發佈的十項指令、 指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸 ，而另一半則可能是錯的，或許自古孔子就察 覺這項事實，因此才會告誡子弟過，則勿憚 改。,4,錯覺中很多是來自於視覺,眼睛造成的錯覺&頭腦裡想的事(想法上的錯覺),世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都 是做了之後才驚覺，原來和當初想的結果完全不同 。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。,若要讓現場作業員打破既有的錯覺，最好的辦法 就是讓他們做各種嘗試。,如果最後是上司錯了，屬下一臉你看!的表情 ，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發現，進行十項 嘗試時，

3、自己或許會有五項是對的，因此就會非常 積極配合。,5,3 .,錯覺妨礙效率,結果只是汗如雨下，自認手上工夫很好，還 自以為有效率，其實不然，而現場就充斥著 這類的現象。,6,一般人總認為集中在一起做比較快。因為看來顯得 比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三 十個，排得整整齊齊的進行，看來似乎很狀觀，因 此也誤以為進度比較快。,一個一個做可以很悠閒，不至於太勞累，而且 不需加班就能完成同樣的工作量。 (檢查一個20秒，不需加班就能完成五千個),一項在圓棒上鑚孔的作業，利用自動模式每支四十秒 ，靠手動花三十秒，因此認為手動的就是效率較高。,手動模式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭 就會

4、發熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只 得拿到放研磨機的地方去磨利。研磨機前經常會有 五、六個人排隊，等磨完回去少不得要花上十分鐘。,7,4 .,失敗要眼見為信,並不是要大家頑固的堅持自己的觀點，而是 自己提出的意見，或想到的點子總會有些優 點。或許是錯覺但也可能有可取之處，如果 結果行不通，失敗就失敗，因為重要的是能 培養親眼確認失敗的習慣。,8,即便成功時也一樣，不能光只是聽聽就全盤 接受，必須眼見為信。,啊！原來這時候這麼做，這點我倒是原先沒 料到。唯有實際透過眼睛確認，才能確定清 楚明瞭。,當時的情形我沒有親眼看過，現在就在我眼前 作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認 目前的做法

5、。,9,5 .,潛藏在常識中的錯覺,尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員 間，由於大家都是人，也就是在意識深處都 充滿著錯覺，彼此都認為現在的作法最好， 即便不認為是最好，不過也不認為有更好的 結局，並逐漸形成一種常識化的作業方式， 大家奉行不諱。,10,一般被認為是常識，大家都遵行不諱的事情中 ，很多都是基於長年經驗，既沒有太多正面價 值，負面因素也不多。,害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便 利益不大，只要負面因素相對較小就好。我們 必須打破這種既有的常識，而接受凡是巨大利 益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口 在等候。,必須徹底改變思維模式，如果只是延續既有的 思考方式就無法突

6、破極限。,11,6 .,算術計算的盲點,這點或許一般不容易理解，也就是透過那些 奇奇怪怪的計算公式，湊巧得到了個正確的 答案，但是即使計算方式都正確，成本是否 真的就變便宜了呢?答案未必如此，而我發 現很多人都無法了解這點。,12,(1)售價-成本=利益 (2)利益=售價-成本 (3)售價=成本+利益,13,7 .,不要害怕機會損失,當時企業經營感嘆，難得銷路如此好，結果 設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的 機會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱 為機會損失。其實同樣是損失，實際損失和 機會損失的差異可非常大，不過總有人感到 是嚴重損失。,14,錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失 則

7、無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為 一談。,俗語說，溜走的魚兒最大條，總覺得沒釣到 的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實 那很可能只是對某件事情一種認知的錯覺。,15,8 .,所謂限量經營便是便宜的製造,只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去 的東西就不要生產，因此在限量生產的決策 中，如何生產得更便宜，便成了重要課題。,16,負成長就表示減產，而零成長就表示和前一年一樣 沒有改變。,到了必須減產或減量時，光要控制成本不要增加便 是一大考驗。,假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五 千台以降低成本，如此一來公司究竟是賺是賠，可 一定要想清楚。,減量，減的是重量、磅秤的量，而限量

8、指 的是生產量，數量與重量同樣是量，個中含意不同。,如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去 了可就不妙。,17,9 .,庫存減少半成品反增,因此不能把素材或原材料列為庫存的對象。 然而一般材料倉庫就在製造部門旁邊，任何 倉庫內的東西都當成是自家的，興起時就東 抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西， 這可是很大的問題。,18,所謂的限量是，不生產不必要的東西。賣不掉 的就不生產。,如果預期材料可能漲價，可以在低價時買進庫存。 然而問題是，原本必須保留以備不時之需的東西， 結果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。,半成品是無法拿上市場的，原本就規定不生產賣不 掉的東西，然而一般卻覺得這樣

9、就是效率較高。,賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。,如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。,19,10 .,量產比較便宜的錯覺,因此只要在該職場或工廠的能力範圍內，的 確每增產一個，成本就隨著下降，但是如果 超越極限時，談量產反而會促使成本增加， 大約增加三成。,20,沖壓機每小時打一千個時，成本最低。而如果讓這 機械打到一千二百個時，是否真的會更便宜，那可 就不見得了。,真正因為增產而成功的抑制成本的案例其實非常 有限，反而是大量增產後，價格反而提高。,一旦加班來填補另外兩成的工作，薪資必須增加個 三到四成的支出。,如果採取加班，事後工會還會嘮叨，可能因此被迫 再添購一部機械。而機械進

10、來後，這下如果沒有做 到兩萬個，機械的稼動率就不足，也會提高成本。,21,11 .,無謂的動作不代表工作,身為監督者，必需具備有分辨這項動作是否 有人字旁的能力。換句話說，必須具有能分 辨是否是無謂動作的眼光，例如那樣的動作 究竟和工作有何關係。,22,同樣是動作，是否有發揮人類的智慧，還是像動物 一樣只是單純的動作而已，其間有很多大的差異。,員工難免將單純動作的“動”當成強調用頭腦的“働” ，他們誤以為只要賣力的做就是働 。,動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應該是基 於動物本能的單純動作而已，不過很多小朋友就因 為要看他們而花前買票，大家全擠到熊的籠子前。 這種情況下，熊單純的“動”就變

11、成了有價值的“働”。,即使是同樣是動作，究竟是有意義的“働”，還是無 意義的單純動作，這點務必要能辨識清楚。,23,12 .,農耕民族酷好庫存,在我們內心深處總有一種念頭，那便是能做 時就儘量做，萬一機械故障了，或是員工出 勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範圍 下，大家同心協力努力做，或是因為今天機 械狀況很好，就趁機多做些。,24,與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來， 因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都 不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。,防範未然的心態，似乎根深蒂固的埋在我們心底 。,以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲 藏起來，因為無法預期何時會鬧飢

12、饉。,為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂 庫存也就不斷膨脹增加。,25,13 .,減產依舊能提高生產力,即使產量減少，也要設法提昇生產力。但是 如何才能具有發現這類問題的能力，或是保 有這種發現問題能力的人才，唯有這樣的企 業，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。,26,與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來， 因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都 不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。,假設產量比原來增加了一成，既然還是原來的人 員 。,以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲 藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。,為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂

13、庫存也就不斷膨脹增加。,27,14 .,景氣熱時就當思考合理化,所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有 獲利時就應該作，等到捉襟見肘時才開始作 ，可能只有作斷頭犧牲了。,28,所謂的窮到變遲鈍了，有時一窮就想不出甚 麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只 有景氣好時才能激發出智慧的火花。,平時就要設想，一旦發生不得已的景況時應該如 何因應，這才叫真正的合理化。,平時就要作好準備，如果等到不景氣時才開始改 造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車， 這些又需要花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。,29,15 .,剛好及時(Just in time),Just in time的意思是只要趕得上即

14、可，而 如果過早，也令人傷腦筋，而這才是對於 Just in time正確的詮釋。,30,如果十一點前送到，線上的零件也還不至完全用 完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這 時再補上以後需要的零件，可說時機最恰當。,原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在 中午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了， 這也稱不上是just。,只要在十一點前交貨即可。如果是早上九點前送 到可就失之太早，因為如此就稱不上是just。,31,16 .,豐田佐吉的自働化思想,在此之前只能靠手、腳完成的作業，如今利 用動力，促使產能大幅提升。而更重要的是 ，還附有當棉紗斷了，或是沒紗時，能自動 停止運轉的裝置。對於

15、這項設計，豐田佐吉 翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。,32,最大重點在於，當棉紗斷了時，該如何讓機械自 動停止，因為一旦斷紗就會產生不良品。如果棉 紗斷了而不加補救，機械就會繼續織下去，以致 出現不良品。,新機械具有自動停止的功能，以避免產生不良品， 而接著應該下的工夫是，如何生產不容易斷的棉紗 。,和織布機一樣的，一般多認為汽車產業也是主要靠 勞力生產，其實應該多追求自働化，而我認為即便 是同樣的勞力，也要設法提高產能。,33,17 .,目標為提高十倍以上的生產力,如果延續傳統的生產方式，日本汽車業恐無 生存空間。也就是至少要提高十倍的生產力 ，才能追趕上國外的同業，因此多年來的努 力目標便

16、在於如何將生產力提高十倍。,34,1937年，日本和德國的生產力大約是一比三。,美國的生產力是德國的三倍。,美國、日本使用的機器設備沒甚麼差距，然而 生產力卻差了九倍。,至少要提高十倍的生產力，才能趕上國外同業。,要將生產力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改 變思考模式。,只要能厲行Just in time，就能將生產力提高三倍。,大家都把動和働混為一談。,組裝線上，一個月內能真正正常運轉的只不過十天。,35,18 .,超級市場方式,就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工 程就是需要的地方，對需要的物品，只購 買必要的量，這和Just in time的概念可說 完全一致。,36,所謂的超級市場，出口只有一名女店員，而客人 推著像娃娃車似的推車，只選購需要的物品，然 後在出口結帳。這可說非常節省經費，自然就能 回饋給購物者。,就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的 狀況，如果購買得當，日子就能過得很經濟，而 這應可說是最講究生產力的方式。,基於just in time的觀念，前工程究竟應該預