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1、世上没有完美的人，也就没有完美的团队。了解四种类型的人，建立一支互补型团队。,Harvey Robbins, Michael Finley 著,完美团队,一提到团队，你脑海里可能立刻勾画出完美团队的形象：团队队员独立自主、聪明伶俐、宽宏大量、可以迅速填补其他人留下的空缺。你需要完全抛弃这个念头。你有可能活到100岁，但你绝不能相信完美团队那样遥不可及的事情。 完美团队需要有完美的人，他们的自我和个性已融入到团队的更大目标中。现实中的团队-你的团队-是由有血有肉的、存在很多缺点的人组成。即使他们是你亲自一个一个挑选出来，仍然可能有你（或者其他队员）难以相处的人。,认识团队不同角色存在的差异,事实
2、上，你团队的人同其他地方的人一样，他们可能在某一两个领域非常聪明，但在其他方面-甚至关系到你团队成功的方面-表现中庸，乃至低下。每个团队都有它自己的强项弱项。在你的团队里，可能有严重病态人格的成员，有你不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但现在大脑生锈的成员，有反复无常、没有主见的成员。只有当你认识到这种差异，努力去了解差异并把差异当作一件好事时，团队才能取得成功。 了解人类个性全的一种方法是行为区。行为区让你用团队成员的眼光看待事情，了解他们的需要和喜好；行为区也鼓励你去对其他人的本性和喜好充满好奇，并尽可能接纳它们。一旦你做到了这点，你会发现他们会反过来接纳你。,认知行为类型,行为区通常分为四种
3、：分析型、友善型、司机型和表现型。,分析型,分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点-他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。 可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。,友善型,友善型的人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的
4、协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。 描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。,司机型,司机型的人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。 用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。,表达型,表达型
5、的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。 易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。,基本指导方针,你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将司机型的人与
6、友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大多数团队的现状-将个性不相配的人奇怪地组合在一起。因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。,以下一些技巧可以帮助你解决上述问题：,对于分析型的人,对于分析型的人，你必须努力： 事先准备好你的问题；不要着急，但是坚持不懈；支持他们的原则，表明你重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外的好事情发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则他们会记住并记恨你。,对于友善型的人,对于友善
7、型的人，你必须努力： 首先行动，表示你对任务和对他们的承诺；表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用如何提问，引出他们的意见； 清楚说明你要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要作保证。,对于司机型的人,对于司机型的人，你必须努力： 简明扼要、直截了当，效率当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将你的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述你的事实；有礼貌，不要摆出老板的架势，司机型的
8、人不愿被其他人驱使；问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；如果你有不同意见，要对事不对人；如果你同意，则对事又对人都要给与支持；列举出目标和结果来说服他们，结果说明一切。,对于表达型的人,对于表达型的人，你必须努力： 在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们并要生动；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；要不慌不忙，他们在不着急最有效率；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人为事例，来支持你的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；表示尊重，千万不要以居高临下的口气对他们说话。,培养团队精神,让我们对这个行为模式进行严格
9、测试： 在融合不同种族和性别的团队中，它是否可行呢？回答十分肯定。在任何特定的文化中，不同种族的男人和女人的行为区没有什么规律。男人并不都是司机型，而女人也不都是友善型。 大多数人在正常范围内，你只要了解他们的不同并知道你想从他们那里得到什么，就可以应对。一旦上路，你就可以在工作中应用，并成功解决问题。 在你开始了解其他人时，从支持他们着手比较容易。你希望团队取得成功，并不只是为了这个团队，也是为了团队中的每个人。这是团队精神的基础：学习和自发地依照自己所学行事。,团队成功的关键,学习的意愿听起来不算什么，但它是团队成功的关键。没有这个意愿，所有的培训、奖励和赏识、会议、声明、周末娱乐等等都变
10、得毫无意义。任何一支团队都不能违反自身的意愿。 团队要想达到这种自愿的状态，只有一条途径，即相互学习、相互关心，而且这两者缺一不可。没有学习、了解和有关信息，就不会有关心；而人们如果决心不去关心他人，也就不需要学习任何东西了。 以此方式发展你的团队，你们就不需要特意相互喜欢，但你们必须相互了解、相互重视他人的能力和个性。与团队成员妥协、尊重他们、理解他们，那么你们就可以共同推动团队目标前进。,威尼斯酒店的互补型团队,互补性团队不仅要从个性出发，还要从文化、经验、教育等方面进行互补。 深圳威尼斯酒店座落于深圳华侨城，是一家开业仅一年的高档酒店。其投资方为华侨城集团，由著名的酒店管理机构六洲集团管
11、理，其独特的身份决定了它从一开始就是一个典型的“混血儿”。酒店管理层由来自德国、美国、新加坡、中国香港、菲律宾和中国大陆等多个国家和地区的人员组成，成为一支名副其实的“多国团队”。 以下内容为酒店总经理Peter Pollmeier从他自身实际的管理经验出发，对互补型团队的理解。,组建成功团队的三大原则,Pollmeier先生在中国已经工作了12年，并娶了一个中国太太。之前他在欧洲和澳洲的酒店工作了多年，在美国接受过培训，是一个不折不扣的文化混血儿。他认为，总经理主要的工作就是组建一个成功的管理团队，而他的三大原则是存同求异、交流学习和本土化三大基本原则。,存同求异原则,在一个团队中，互补涉及
12、到成员之间文化背景、从业经历、个性特点和管理风格等诸多方面的内容，要在存同的基础上，主动求异。 威尼斯酒店的管理层以来自欧洲、美国和亚洲三个地区为主。从酒店行业来讲，欧洲的特点是讲求高标准、高质量和高规格，文化气氛浓厚，尊重客人的身份和地位，管理上追求一丝不苟。美国的酒店则最关注成本底线和赢利能力，管理上追求高效率、高利润，在此前提下，鼓励创新和发挥。而以中国为代表的亚洲，人文气氛浓厚，管理上讲求亲和力，因此关系是国外经理人必须学习的课题。西方强调团队协作，中国则看重个人奋斗。这些管理风格和文化本身没有先进与落后、好坏优劣之分，它们是相互补充、互相融合的关系。 在招聘副总经理时，最终选择了在美
13、国生长的法国人。来自香港的财务总监是个典型的东西结合体，熟悉东西方的财务制度，既能按照国际标准进行财务管理，又可按中国习惯进行运作。主管餐饮的总监来自亚洲酒店相对发达的新加坡，部门配备了中国本土和澳大利亚的顶级厨师，以满足中外客人的不同需求。销售总监是在新西兰工作多年的菲律宾人。这种文化熔炉将世界各种管理风格汇聚到威尼斯酒店这个大家庭中。,交流学习原则,不同的文化、知识经验和风格其实是公司宝贵的财富，但如果这些互补型资源彼此孤立、不能很好交流和沟通，它们无法发挥应有的作用。理想的做法是，团队成员之间彼此沟通、互相了解和学习，将自身的独特资源和同事分享，让这些资源在团队内部合理流动。团队中的这种
14、资源流其实是知识管理的重要部分，它在互补型团队中的作用更加明显。 管理多国团队的资源流，挑战是显而易见的，对一个新的团队更是如此。在团队组建之初，大家彼此了解不多，文化背景不同，价值观念迥异，难免存在互相排斥的现象。如何在互补型团队中保证成员之间分享彼此的资源，就成为摆在总经理面前最紧迫的任务。 为了使团队成员尽快融合，酒店聘请了专业的团队教练来把关。包括总经理在内的所有员工，分批参加各种形式的野外团队拓展训练，通过游戏、竞赛等各种活动，成员之间打破了的职位、国别和文化的界限。在这些活动中，管理层和员工一道，人人平等，为了共同的目标同甘共苦，彼此增进了解加强友谊，消除了沟通时心理上的障碍，培养
15、了团队合作精神。 交流和沟通的畅通是互补型团队的最大挑战。物以类聚，人以群分，拉帮结伙的小圈子不利于团队的整体利益。酒店每天的晨会、每周五的部门经理例会和每月的中高层会议，疏通了各级交流的渠道，鼓励各级、各部门的员工横向和纵向沟通，倡导一种团结合作、开放透明的氛围。,本土化原则,互补型团队的建设需要以本地具体环境为根本，以尊重本土文化、发挥本土员工优势为指导思想，西方管理再先进，也需要结合中国的实际才行，否则无异于舍本逐末，必败无疑。 中国员工在此得到极大的重视。威尼斯酒店的中层管理团队以本土职员为主，他们本身有本土的实践经验，在该酒店的工作中，又接触到西方先进的管理理念和实践，如果能将此和中国实际相结合，必将成为酒店的中坚力量。 本土员工的提拔是酒店发展的一大战略。中国本土优秀员工不少，他们不仅了解本地文化，而且具备很强的学习能力，接收新知识的能力很强。酒店有意识地培养部分有潜力的本地员工，并分批将其送到国外培训，使他们逐步将中西方的管理融会贯通。 外方人员会逐步让位给中国本土队伍，但无论谁走谁留，先进的、合适的文化将根植于此，并发扬光大。,
