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1、项目实施过程的管理和控制,讲稿说明：,项目的特性 常见的问题 对项目经理的要求 管理与控制的关系 项目的管理 项目的控制,讨论原则： 以实际应用和管理需要为主，重在实操性，兼顾项目管理理论和概念。以计算机信息系统建设为例。主要介绍内容如下：,由于项目具有一系列独特的属性，加大了实现目标的难度，因此通过加强项目过程中管理与控制，使项目结果尽可能接近预期目标。项目具有如下特点：,项目的特性,项目的特性（一）,1、项目过程的一次性,项目都具有明确的开始和结束时间。且不存在周而复始的情况。 项目管理人员要在现场了解具体实际情况，采取相应措施，灵活地运用经验，避免按固有经验一概而论。,2、项目运作的独特
2、性,由于项目具有一次性的特点，因此不同项目的具体管理方法和过程各不相同。 企业各级人员要与项目人员要紧密配合，项目人员要根据企业实际情况制定各项工作计划。,项目的特性（二）,3、项目需求的不定性,一般情况下，项目的需求会经常产生变化。不变化需求的项目：没有。 作为用户需求变化是可以理解的，但要统一且一致、要有书面报告，以便事后跟踪和检查。切忌无序的提出，造成系统频繁修改，降低系统的可靠性和稳定性。,项目的特性（三）,4、项目目标的确定性,规定项目的技术水平，质量标准，后期服务等。目标允许有调整，不是一成不变。 作为项目管理者，目标的变更应控制在一定的范围内，注意不要盲目追求大而全，要实用、稳定
3、、可靠。,项目的特性（四）,5、项目组织的临时性,由于项目一次性的特点，所以使完成项目的组织和人员也是一次性的。 由于人员来自各部门甚至外单位，彼此之间不熟悉工作风格，要注意人员协调和配合，防止出现推诿、错位、空档。,项目的特性（五）,6、结果的不可挽回性,项目一旦宣告完成，其结果不可改变。 项目经理要了解总体目标、阶段目标、人员工作目标，制定符合总体目标的质量标准，并进行工作过程的检查，控制好各项工作的完成质量。,项目的特性（六）,7、寿命周期和阶段性,项目有发生、发展和灭亡的过程，是有起点和终点的活动。 管理人员应注重在整体时间周期内各阶段的工作安排、落实执行情况、阶段目标的实现，防止连锁
4、性的任务延期等。,项目的特性（七）,8、项目运作的开放性,项目完成要跨越若干部门。他们对项目的成败至关重要但不受项目组管辖。 管理人员要注意协调部门间的配合，定期或不定期的了解情况，项目经理要主动与相关部门沟通，通报工作进展情况及需要配合的内容。,项目的特性（八）,项目的特性,项目常见问题及原因（一）,对需求缺乏管理 对于大多数企业而言，基本上没有将自己的业务说明、流程、内容、公式、报表等以文字形式整理出来。他们往往可以口头形式讲清楚，但部门之间口径不一，很少为其他部门着想，一些管理思想集中于个别领导。 针对以上情况，建议企业在开展信息系统建设前，可以组成一个业务小组，主要人员来自信息部、营运
5、部、商品部、基层门店等，以文字形式说明各项业务的管理，并得到相关部门的确认。以此作为企业的用户需求。也可以与服务商联合完成此工作。,项目常见问题及原因（一）,举例说明： 1、功能说明及要求 2、业务操作流程 3、业务流程说明 4、单据格式说明,项目常见问题及原因（一）举例说明,1、验收入库功能说明及要求（配送中心收货） 商品验收入库主要实现从供应商将商品送到配送中心开始，卸货、清点、验收、记录、移位、粘贴仓位标签、入库等一系列操作管理。其中要求系统实现打印收货通知单、仓位标签、收货和入库信息处理等。 对于收货和入库信息处理，系统在原订单信息基础上，实现实际收货数量的录入（原有订货数量要保留，实
6、际收货数量要求系统单独保存），以便系统以后实现对供应商送货方面的分析。如：正确率、准确率等。 系统在收货处理后，生成商品入库单，由系统根据仓位分配原则分配商品入库仓位，在经人工确认后，保存并进行商品数量分布帐处理，同时打印商品入库单。 为实现或努力实现配送中心零库存的管理目标，在商品入库时系统应实现商品要货单位的定义，即该商品已“名货有主”，配送中心只是代为保管。,项目常见问题及原因举例说明,2、业务操作流程,项目常见问题及原因（一）举例说明,3、验收入库业务流程说明 1、配送中心收货人员根据收货通知查询和打印订单的详细信息（收货单）和退货单（如果有）并确认是否是直流货。 2、如果为仓货则打印
7、存储货位标签。 3、供应商根据约定情况在送到货后，应到配送中心调度员处报到。 4、调度员告知卸货月台和具体时间，并通知收货人员。 5、收货人员接单粗验后，安排卸货并停放指定暂存区域。 6、对商品进行详细的收货，并将验货情况在收货单进行记录。 7、如果有向此供应商退货的商品，则组织装车并双方确认。 8、根据验收结果确认是否拒收商品，如果拒收，则要求供应商拉回其商品，并在验收单上详细注明。 9、如果是仓货，则要求在系统中明确商品的要货单位并对商品进行必要的整理并粘贴存储货位标签，通知入库人员负责入库上架。 10、如果是直流货，将移至到分货区域直接进行分货，执行直流货配送流程。,项目常见问题及原因（
8、一）举例说明,4、单据格式说明,项目常见问题及原因（二）,缺乏工作计划和控制 一般情况下，大家都能够做到把工作内容想清楚并安排相关人员落实。但只做到这些是不够的，还要做到为实现目标而进行必要的技术准备；组织人员拟定完成目标的设计方案；制定工作进度、成本、质量标准、资源配置等工作计划。做好计划工作能保证项目的顺利实施、避免浪费、降低成本、加快进度，起到以最小的代价缩短项目运作周期。,项目常见问题及原因（三）,工作协调方面出现问题 由于各种原因，在项目实施过程中，人与人之间、部门与部门之间、用户与服务商之间、下级与上级之间、专业人员与应用人员之间、领导与被领导之间、项目经理与组员之间等经常会出现一
9、些茅盾或误解，造成项目质量的降低和进度的拖延。项目经理需要从项目一开始就保持各方面密切的沟通。所有问题都可以通过沟通的方式得以解决。,项目常见问题及原因（四）,缺乏对工作过程的监控和结果的考核 由于项目的实施基本上都是以开发商为主，项目的计划、时间安排、进度的控制往往不由用户决定，所以用户处于被动位置，造成用户对项目进程了解不多，对预期的结果缺乏直观的认识，几乎没有对项目过程的监控能力，只能听信服务商的安排，对过程中问题隐患不能及时发现和处理，因此对项目过程的监控和考核很难做到。,项目常见问题及原因（五）,项目预算的超支，投资回报不明显 通常情况下，用户的预算往往不足，多数采取分阶段实施分阶段
10、投入的方式。企业长期存在计划不及变化、预算不及结算的情况。信息系统建设的效益是潜移默化的，而且是以间接效益的方式体现。从形式上没有企业其他投资回报明显和迅速。故此经常有投资千万搞装修，不投资百万建系统的情况。当然这种情况还有对信息工作认识不足和出发点的问题。,项目常见问题及原因（六）,缺乏有效的风险管理 由于用户对项目的实施多属于初次或经验不足，对项目过程中的问题很难进行预测，因此在出现问题时，往往表现出不知所措，耽误问题的解决时机或无法解决，造成问题的积累，长时间如此，影响用户使用系统的积极性，对系统逐渐丧失信心，久而久之，用户有需求也不说，反正也解决不了，成为不良的负面循环，使系统失去应用
11、的环境，造成系统建设的失败。,项目经理必备的素质一,1、具有良好的道德品质 项目经理纪要有良好的社会道德品质，还要有良好的管理道德品质。 项目经理要诚实可靠，任何弄虚作假的行为都会给项目带来难以预料的恶果。 项目经理要用于负责，在项目遇到挫折时能主动承担责任，不推诿他人。 项目经理要言行一致，言而有信。 否则，项目经理无法开展工作。,项目经理必备的素质二,2、具有成熟的能力（六大能力） 所谓能力就是把知识何经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。能力是直接影响和决定项目经理成功的关键因素。 （1）决策能力：项目经理面对多种方案的选择，
12、要求项目经理具备决策者的经验、学识、胆略，关键的时刻作出正确的决策。 （2）组织能力：项目经理要建立科学的、分工合理的、高效精干的项目小组，同时还要了解团队人员的心理和需要，善于做人的工作。,项目经理必备的素质二,2、具有成熟的能力 （3）创新能力：由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。体现在思想开阔、思路敏捷、想法新颖、反应迅速等。 （4）协调能力：项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面的关系、解决各方面茅盾的能力。项目经理要具有较强的能力协调团队中各部门及成员之间的关系，还要协调项目与社会各方面的关系为项目
13、运作创造有利的外部环境。要倾听各方面意见，同时表面自己的看法，达到理解。,项目经理必备的素质二,2、具有成熟的能力 （5）激励能力：项目经理的激励能力其实就是调动团队成员积极性的能力。项目经理应注意运用各种方法和手段，通过丰富的工作内容、民主管理等措施来激励和调动团队成员的士气。 （6）人际交往能力：项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下、左右的人员打交道的能力。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的顺利进行，为项目团队在外界树理良好的形象，赢得更多的有利因素。,项目经理必备的素质三、四,3、完善的知识结构 项目经理的每一种能力都是以
14、一定的知识为基础的。因此，项目经理应该具有解决问题的丰富知识。项目经理要有扎实的基本知识，如哲学、经济学、心理学、法律、数学、物理学和计算机使用等方面的知识。同时还要有丰富的业务知识，如采购、订货、收货、变价、销售、统计、结算、核算、配送、分析等。 项目经理应具有一定的知识广度和合理的知识结构。 4、强健的体魄,如何理解管理和控制？,实 现,1、项目启动阶段,项目阶段划分,2、项目准备阶段,3、项目规划阶段,4、项目执行阶段,5、项目收尾结束阶段,在项目完整管理过程中有哪些阶段呢？,1、项目启动阶段,阶段内容和要求,阶段内容和要求,1、项目启动阶段,2、项目准备阶段,阶段内容和要求,项目组结构
15、,阶段内容和要求,制定项目各项管理原则和方法 人员分工、 例会制度、 汇报制度、 沟通方式、 报告及文件格式、 意外事件处理、 工作方式等。,3、项目规划阶段,阶段内容和要求,在规划过程中，项目经理要制定完成以下制度,项目管理原则：规定项目管理的总原则。,人员岗位职责：明确参与项目工作人员的职责和工作内容。,例会管理制度：根据情况建立日、周例会制度。,项目汇报制度：规定按日、周、旬、月通报项目进展情况。,建立阶段总结制度：在项目完成阶段工作后，及时进行总结。,建立沟通制度：确定合理、快捷、受控的沟通流程和方式。,报告及文件格式要求：制定文件及报告格式，形成标准化文档。,现场服务准则：建立现场工
16、作流程和标准。,工作检查机制：建立各项工作的考核制度，并以文字形式确认。,3、项目规划阶段,阶段内容和要求,项目管理总原则举例,阶段内容和要求,系统实现目标：建立一套覆盖现行各项业务管理的计算机管理信息系统，使其对综合型超市的管理具有借鉴和参考意义。 建设指导思想：基于现行系统，高于现行系统。 系统建设时间计划：从2001年11月27日2002年2月28日完成。 项目的开发策略：采用原型开发方法。 系统建设方法：以开发商开发为主，用户为辅，双方共同参与，共同建设，共同项目管理。 系统建设要求：与现行系统进行必要的衔接，使各项应用做到平滑过渡。,项目管理细则举例,阶段内容和要求,1、为确保开发进度及系统的正确、稳定、可靠，开发商应保证有足够的技术人员按时投入开发工作。 2、为使新功能最大程度的满足业务工作要求，开发人员在开始实质开发工作前，应将开发原则与业务人员进行交流并得到确认。 3、在开发过程中应将阶段成果及时提交业务人员，避免双方理解的差异，导致系统返工。 4、项目组根据系统开发
