{项目管理项目报告}项目人力资源管理讲义

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1、项目人力资源管理,第一节 项目人力资源管理概述,人的社会性具体表现在合作比单干能产生更大的效益，这就是组织存在的理由。组织的功能就是瞎子背瘸子，让1+12。 柳传志 一个好的组织应该具备屏蔽个人缺点，发挥个人的优点的功能。,1 人力资源管理,人力资源的定义 人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性,2 项目人力资源管理,项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 项目人力资源管理的内容 项目组织的规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的

2、开发与项目团队的建设,3 项目人力资源管理的主要内容,4 项目人力资源管理的特点,项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设。因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。 项目人力资源管理强调高效快捷。一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。,第二节 项目组织的规划与设计,项目组织的规划与设计,项目组织的规划与设计 组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项

3、目组织的设计。,1 组织部门化模式,组织形态的核心问题是分工、授权、合作的形式。组织的部门化模式，就是基于不同的分工授权形式。常见的组织部门化模式有： 职能部门化，以专业分工为基础的组织授权； 地区部门化，以空间布局为基础的组织授权； 过程部门化，以流程阶段为基础的组织授权； 产品部门化，以产出成果为基础的组织授权； 客户部门化，以服务对象为基础的组织授权；,军队,政府,企业,企业,项目组织,2 组织架构：按资源组合模式区分,组织的分工导致合作的需求。从合作模式的角度考察组织部门的功能，一个组织架构可以分为三个层次：,2 组织架构：按信息传递模式区分,组织的形态不但取决于资源组合模式，更重要的

4、是取决于信息传递模式。根据不同的信息传导模式，组织又可以分为三种基本类型： 垂直式组织架构 网络式组织架构 矩阵式组织架构,2.1 垂直式组织架构,金字塔式结构，起源于军队，得益于专业化分工，至今仍处于人类组织形态的主流地位,优点： 责权清晰，分工明确，纵向信息沟通比较顺畅，易于分层授权，便于统一指挥，尤其适合于大型项目和大型组织的管理。 缺点： 由于过于强化纵向信息沟通的效率，导致横向信息沟通不灵。 分层授权和专业分工所形成的部门，酿成了本位主义的顽疾，相互抢夺资源。 高度集权的指挥系统，形成巨大的决策风险。 专业化分工组织的本意在于节约短缺资源后果是运营成本的浪费，责权清晰的优点为人力资源

5、的横向调配造成了障碍，以致各部门之间忙闲不均的现象司空见惯，造成人力资源的利用率大大降低。,2.2 网络式组织管理架构,优点： 横向信息沟通流畅。整个组织呈扁平状，团队成员之间没有级别，相对平等，相互沟通没有障碍。 没有本位利益，可以最大限度地灵活调配人力资源，有效地节约运营成本。 决策风险大大降低。由于权力相对分散，任何一个局部决策的失误都不至于影响全局，而且都不是不可制约或不可逆转的。 缺点： 对管理者的素质要求很高，若管理大项目或多重项目很容易造成项目主管兼顾不及，分身无术，形成混乱局面。因此比较适合于小型项目组织。 对团队成员的素质要求也很高，要求每一个人都是全能的多面手，综合素质提高

6、带来的后果可能是专业化程度降低，缺乏纵深的技术开发潜力。 对设备配置水平的要求也很高容易造成固定资产一次性投资增加，设备重复购置，公共资源利用率降低。,网络式组织管理架构,价值链式组织架构：主体只保留了具有核心竞争力的项目团队，其余的分工合作一律采取外包式方法，用契约衔接价值链，再用价值链整合社会资源。,在一定程度上可以兼顾金字塔式组织和网络式项目组织的优点，并同时屏蔽两者的缺点。 没有本位主义，原各部门之间的合作关系异化为供应商和客户之间的契约关系； 没有决策风险，价值链条上的每一个组织都独立承担决策风险，风险被分散了； 没有沟通障碍，阻碍沟通的行政级别不存在了，所有信息沟通都受到利益驱使；

7、 节约投资成本，每个组织都只保留自己最必要的人力资源投资和固定资产投资。 专业化程度强，价值链上的每一个环节都在从事自己的核心优势业务； 责权清晰，价值链各组织间的责权是法律合约，比行政授权更加明确； 适合于大项目，上帝的无形之手通过利益性契约可以整合全社会资源。,2.3 矩阵式组织架构,垂直式组织与网络式组织嫁接产生的一种新型的组织形态。优势是在保存专业化分工的基础上引进了项目组织的管理模式，使两者的优势都可以得到发挥。,弱矩阵架构，以职能部门的垂直式管理架构为主，以项目组织为辅。职能部门是常设稳定的，而项目组织则根据项目特点从职能部门抽调人员临时组建。指挥序列和资源配置也仍旧以职能部门为主

8、，项目组织在项目完成之后就解散。 强矩阵架构，以项目组织的扁平化管理架构为主体，职能部门只扮演二三线的支持角色。项目组织成为常设组织形态，指挥序列和资源配置都以项目为中心。,项目团队的工作流程,3 职务与岗位分析,职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。 职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题： 项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人,项目组织职务与岗位分析工作（大项目） 准备阶段 其任务是了解情况，收集信息，建立关系

9、，组建项目职务与岗位分析工作小组。 调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。 分析阶段 对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。 完成阶段 根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。,要素加权岗位评分法,4 工作设计,工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个

10、项目职务或岗位的工作任务的细化。,工作设计的主要内容,工作设计的方法,专业化分工的工作设计方法 专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。 职能化分工的工作设计方法 职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。 辅助性的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。,第三节 项目人员的获得与配备,1 人员招聘,获得项目组织

11、所需的人力资源的五种方式：,人员招聘的主要工作内容,招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用,招聘的方式,内部招聘：指从项目组织所在公司或团体的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式。 提升 工作调配 重新聘用 外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。主要做法有： 广告招聘 就业中介 信息网络招聘,2 人才选拨,人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。其基本原则包括： 人才的标准是主观的不是客观的。 与其用非凡之人，不如用凡人之长。 重质量不重数量。 人才无法储备，何时需要何时招，用多少招多少。

12、在赛马中才能识别好马。 不能以考试成绩作为衡量人才的主要标准，会考试的人未必会处理实际问题。 人才的评价有多重指标： 人才的价值取向标准，性价比标准，功能取向标准，结构取向标准，境遇阶段取向标准等。,人才价值取向评估（双指标法）,两个指标为工作态度和工作能力。工作态度的定义：是否认同组织的共同目标，是否具备团队的合作精神；工作能力包括知识技能，工作经验和效率、判断能力、表达能力和学习能力。,人才的性价比取向,以组织的目标为圆心，设定两项指标：横坐标是需求指标，纵坐标是供给指标，前者表示该类人才对组织的贡献价值，后者表示该类人才的稀缺程度。,人才功能取向评估,赫尔曼人脑功能四维模型，也可以看作是

13、一个扩展的人才双指标评估模型。这个模型试图对人的职业素质进行科学的解释，在对人脑功能半区分析的基础之上建立一套人才评估的客观指标体系。,人才的结构取向,从整体结构把握人才评估的模型。在一个执行力和决策力双指标坐标中，一个高效率的组织应该由不同层次的阶梯人才组成。,人才境遇阶段取向评估,人在事业上很难总是一帆风顺，往往会有顺境或逆境，组织在一个人的上坡路还是下坡路的哪个阶段得到他，意义完全不同。,人员选拔,人员选拨的过程和方法 资格审查与初选 测试 面试 全面评估 人员甄选 人员的录用 签订试用合同 安排员工试用 正式录用 招聘工作评估 全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工

14、作中的问题。,3 人力资源的配备,授权原则与职责范围,人力资源配备的工具,人力资源平衡图的特点是以任务为中心，并且可以与时间进度相衔接，因此它又被称为人力资源甘特图。它的最大优点就是宏观视觉效果很好，可以清楚地看到人力资源在时间和任务这两维空间上的整体布局。,人力资源配备的工具,人力资源工时分配矩阵表，可以清楚地知道每一个人在每项任务中的工时，还可以了解每个任务的总工时和每个人的总工时。另外，它还很容易进行横向对比，有利于资源的合理分配和劳动负荷的平衡，量化效果极佳。,项目线性责任表,岗位职责授权工具，通过英文字母代表的责任符号，我们可以清楚地了解每一个人在具体任务中所扮演的角色和责权范围。,

15、第四节 团队成员发展与团队建设,1 团队成员培训,项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。 作用有以下几个方面： 提高项目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满意度,2 项目的绩效考评与激励,绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。 激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。,激励机制四大要素,保持2%-8%的

16、淘汰率有利于维持组织机体的健康,马斯洛需要层次理论,通过对已知现状的分析，来推断未知的期望值，以便采取相应的激励手段去满足员工的欲望。,绩效考评体系的功能,绩效考评体系是整个激励机制的轴心，维系着三大分支系统的运转： 为奖惩提供凭证，带动薪酬体系的运转，决定组织成员的收入级差 为授权提供依据，带动任职体系的运转，决定组织成员的职务级别； 为培训提供参考，带动学习机制的运转，决定组织成员的培养方向。,绩效考评需要遵循的原则： 公开透明，绩效考评的标准和分析评估的方法，事先需要向所有的人明白昭示，并得到大多数人的认同； 公正客观，考核的尺度对所有人要一视同仁，不允许双重标准，评估分析尽可能量化，以避免主观臆断； 全面细致，建立多种信息收集渠道，全方位考察，多重验证，尽量避免在数据不充分的情况下做出判断。,设定明确的绩效目标,绩效考评的四维指标,综合指标体系由代表四个维度的标尺构建而成，并同时由四类代表不同利益关注点的项目干系人执掌这四把尺子，对绩效信息进行评估。,绩效考评的实施流程可分为三个步骤： 制定标准，根据项目的目标及计划打造一把衡量绩效的尺