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1、项目管理策划,项目管理策划的内容,任命项目经理 项目经理需完成的工作 编制项目手册 表明业主及其所属组织的角色和义务,工程项目管理模式的运用,工程项目管理模式： 是指从事专业工程项目管理咨询的企业，接受项目建设方的委托，应用工程项目管理理论、观点、方法对项目进行全过程、全方位的管理，以达到或超过项目的预期目标。 发展历程： 由生产企业自由组织力量建设 建立独立筹建处 成立工程建设指挥部 建设单位自己组织项目建设 建设项目业主责任制 建设项目法人制,常用工程项目管理模式,传统模式又称（Design-Bid-Build）模式,优点 管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点
2、；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。 缺点 设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。,业主,贷款方,代理型CM经理,业主代理,施工承包方,分包商,供应商,代理型CM 模式,优点 业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。 缺点 CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。,常用工程项目管理模式,业主,贷款方,专业咨询工程师,设计建造或EPC交钥匙承包商,业主代表,供应商,承包商,设计、施工总承包（D-B）/EPC交钥匙工
3、程模式,优点 节省工期；费用和生产力变革 缺点 业主对工程的控制能力降低；变更能力弱；风险主要由总承保商承担；管理面比较窄。 。,常用工程项目管理模式,贷款方,业主,业主代表,风险型CM经理,分包商,供应商,咨询工程师,常用工程项目管理模式,风险型CM管理模式,优点 可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。 缺点 总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。,建筑师,工料测量师,结构工程师,业主,PMC管理承包商,贷款方,总承包商,分包商,供应商,常用工程项目管理模式,项目管理承包（PMC）模式,特点 对业主成本控制比较有利； 业主参与工程的程度低，变更的权力有限； 业主
4、的管理宽度较宽； 业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司,个体融资方式（BOT/PFT方式）,BOT方式的概念 BOT（Build-Operate-Transfer，即建设-经营-转让），是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资方式。 政府部门通过转让特许权协议，在规定的时间内，将项目授予为该特许权项目设立的项目公司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运营和维护。待特许期满，项目公司在收回项目建设成本和取得合理利润后，将特许权项目无偿交给政府部门。,基本特征,个体融资方式（BOT/PFT方式）,BOT的基本特征 政府以特许权形式将某些基础设施项目特许给个体公司去融资、建造并
5、运营管理。运营期间，个体公司拥有该项目的经营权（或所有权）和管理责任，所得收益来偿还项目债务和作为投资回报，特许期满后项目无偿交换给政府。 特许制度 某些公共项目私有化,政府,项目公司,个体融资方式（BOT/PFT方式）,适用范围 在基础设施项目上，如电厂、机场、公路、隧道、港口、水处理厂等公共项目 。 主要优点 开辟新的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投资者（特别时候外国投资者）； 减轻政府财政负担和国际债务，优化项目，降低成本（通过利用非官方资本或私营机构的高效率）； 减少政府管理项目的负担； 扩大地方政府的资金来源，引进外国的先进技术和管理，转移风险。 BOT方式可以获得潜
6、在的巨额利润，转移风险，扩大经营活动空间； 若项目在别国进行，还可以促进私营机构所在国的外贸，减轻市场竞争的压力，提高国际经营能力。,BOT难点,政府 可能会承担较大风险，较难确定回报率及政府应给予的支持程度（如担保等），项目实施监督、控制的机制难以确定，项目的不确定因素可能给项目管理方或政府方面增加费用，如何保证项目质量和足够的维护也是问题之一。 项目公司 市场变化的风险，政治（国家）风险，投资回收的不确定，外汇风险，由于项目的不确定因素导致的费用增加风险等。,PFI方式,实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中，一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服务的购买,PF
7、I项目类型,在经济上自立的项目,合资项目,向公共部门出售服务的项目,工程项目管理规划,项目管理规划大纲 组织管理层 组织委托以项目管理单位编制 项目管理实施规划 项目经理组织编制,工程项目管理规划大纲,编制程序 明确项目目标； 分析项目环境和条件； 收集项目的有关资料和信息； 确定项目管理组织模式、结构和职责； 明确项目管理内容； 编制项目目标计划和资源计划； 汇总整理，报送审批。,编制依据 可行性研究报告； 设计文件、标准、规范与有关规定； 招标文件及有关合同文件； 相关市场信息与环境信息。,内容 项目概况； 项目范围管理规划； 项目管理目标规划； 项目管理组织规划； 项目成本管理规划； 项
8、目进度管理规划； 项目质量管理规划； 项目职业健康安全与环境管理规划； 项目采购与资源管理规划； 项目信息管理规划； 项目沟通管理规划； 项目风险管理规划； 项目收尾管理规划。,项目管理实施规划,编制依据 项目管理规划大纲； 项目条件和环境分析资料； 工程合同及相关文件； 同类项目的相关资料。,项目概况 总体工作计划 组织方案 技术方案 进度计划 质量计划 职业健康安全与环境管理计划,成本计划 资源需求计划 风险管理计划 信息管理计划 项目沟通管理计划 项目收尾管理计划 项目目标控制措施 项目现场平面布置图 技术经济指标,内容,工程项目管理的组织,组织结构的概念 组织结构即组织的实体，是指表现
9、组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。 组织结构的设计原则 任务目标原则 分工协作原则 命令统一原则 管理幅度与管理层次统一的原则 集权与分权相结合的原则 职、责、权、利相对应原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合的原则,项目组织类型,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,虚线框表示参与项目活动的职员,经典的职能型组织,经典的职能型组织
10、,优点 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。,经典的职能型组织,缺点 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高 团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目
11、目标的实现。,虚线框表示参与项目活动的职员,项目型组织,优点： 项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作 项目经理有较大的决策管理权； 项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； 团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。,项目型组织,缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界
12、限 缺乏一种事业的连续性和保障,项目型组织,虚线框表示参与项目活动的职员,矩阵型组织,虚线框表示参与项目活动的职员,平衡矩阵型组织,虚线框表示参与项目活动的职员,强矩阵型组织图,虚线框表示参与项目活动的职员,复合矩阵型组织,矩阵型组织,优点： 具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 项目可以分享多个部门的技术人才储备 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 项目的组织有很大的灵活性 组织结构灵活，快速响应客户的要求； 有利公司资源共享； 团队成员不用担心日后的生计。,缺点 没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流 动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经
13、理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则 对项目经理的能力要求较高； 团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。,矩阵型组织,项目经理部与项目团队建设,建立项目经理部步骤： 根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构； 确定项目经理部的组织设置； 根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分； 确定人员的职责、分工和权限； 制定工作制度、考核制度与奖惩制度。 项目团队建设应满足的要求： 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队； 建立协同工作的管理机制和工作模式； 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效的传递。,项目团队
14、,定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目
15、团队,形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,项目团队,震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满
16、、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,项目团队,规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。,中金会,项目团队,辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,项目团队,团队精神的内涵 高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 自我激励和自
