{项目管理项目报告}PM3项目整体管理

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1、,3.1 概述 3.2 制定项目章程 3.3 制订项目管理计划 3.4 指导和管理项目执行 3.5 监督和控制项目工作 3.6 实施整体变更控制 3.7 项目收尾,第三章 项目整体管理,3.1 概述,3.1.1 项目整体管理的含义和特点,项目整体管理（Project Integration Management）是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，比便消除项目各但相关的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。 项目整体管理和其他的项目单项管理相比，具

2、有综合性、全局性和系统性的特点。,3.1 概述,3.1.2 项目整体管理的工作过程,制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目的执行 监督和控制项目的执行 实施整体变更控制 项目收尾 实际工作中，以上过程之间经常相互影响、前后重叠，同时它们也会对项目的其他单项管理产生重要的影响。,3.2 制定项目章程,项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题的。 制定项目章程是一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望记入其中的工作过程。最好的情形是是制定项目章程的同时任命项目经理。项目章程应有项

3、目经理和项目发起人经过协商共同制定，通常有项目经理起草，再由项目发起人审批并签署通过。 项目章程一经批准就标志着项目的正式启动。,3.2 制定项目章程,最初的项目章程通常只对项目范围和目标进行简要描述，在项目章程被批准后还要进一步细化。其步骤如下： （1）收集基本信息。项目团队必须收集与项目有关的信息，如组织的规划、客户章程、项目干系人的情况、衡量与项目成功的标准、项目建议书、组织的审批程序、历史项目信息等。 （2）编制项目章程。具体工作有：定义项目目标，阐述项目需求，描述项目产品，制定项目经理，明确项目里程碑，识别主要项目干系人，描述组织的外部环境，制定项目预算等。,3.2 制定项目章程,表

4、3-1 项目章程所包括的基本要素,3.2 制定项目章程,表3-2 制定项目章程的主要工作,3.2 制定项目章程,图3-1 制定项目章程的工作信息流示意图,3.2 制定项目章程,3.2.1 制定项目章程的依据,项目工作说明书 项目说明书（Statement of Work, SOW）是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。 对内部项目而言，项目发起人基于商业需求、产品或服务的需求提出项目工作说明书。对外部项目而言，项目说明书是投标文档或合同的一部分，从客户处取得。 项目说明书需要包括以下主要内容：业务需求、产品范围描述、战略计划。,3.2 制定项目章程,3.2.1 制定项目章程的依据,项目论证

5、报告 当从商业角度出发来判断项目是否值得投资时，借助于项目论证为决策提供必要信息。项目论证报告中包含的业务需求和成本收益分析能够说明该项目是否可行。 在企业外部项目中，一般由提出需求的组织或客户编写项目论证报告。 项目论证报告的编制前提基于以下需求：市场需求、业务需求、客户需求、技术进步需求、法律需求、社会需求。,3.2 制定项目章程,3.2.1 制定项目章程的依据,合同 外部项目，合同是承包商与客户之间的协议，承包商按协议提供产品或服务，作为回报，客户则付给承包商一定的酬金。合同必须写清楚期望承包商提供的可交付成果，同时，合同必须注明客户必须为承包商支付相关款项的条款。 项目的制约因素 能够

6、对制定项目章程产生影响的因素包括政府行业标准、组织的基础设施、市场发展前景等。 组织积累的相关资源 包括组织的正式或非正式的方针政策、工作和管理程序、指导思想、管理体制和规章制度、历史项目的经验教训等。,3.2 制定项目章程,3.2.2 制定项目章程的工具和方法,专家判断法的含义 专家判断法，即由来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断。 该法被广泛应用于项目整体管理的各个阶段，主要用于对各过程所需依据的评价。 专家一般指具有专业知识、精通业务、在某些方面积累了丰富经验、富有创造性和分析判断能力的人（无论有

7、无名望）。 专家或专家组可以来自内部或外部单位、顾问公司，包括客户和发起人的项目干系人、专业和技术协会、行业组织、项目管理办公室等。,3.2 制定项目章程,3.2.2 制定项目章程的工具和方法,专家判断法的优缺点 优点： 判断过程迅速，成本低 预测过程中，各种不同的观点都可以表达并加以强调 如果缺乏基本数据，可以运用这种方法加以弥补 缺点： 专家意见未必能反映客观现实 责任较为分散 一般仅适用于总体情况的估计和判断,3.2 制定项目章程,3.2.2 制定项目章程的工具和方法,专家判断法的具体形式 专家会议法 头脑风暴法 德尔菲法 个人判断法 集体判断法,专家会议法又称专家会议调查法，是根据项目

8、的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对项目及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对项目作出定量估计。,它是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，表达自己的意见，进行智力碰撞，产生思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际方案。 与普通会议的区别在于 不批评别人的意见 提倡自由奔放式的思考 提出的方案越多越好 提倡在他人方案的基础上改进方案,头脑风暴法可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。 直接头脑风暴法。是按照头脑风暴法的规则，通过一组专家会议，对所预测的问题进行创新性的思维活动，从而得出满意方案的一种方法。 质疑头脑风暴法

9、。是同时召开由两组专家参加的两个会议进行集体讨论，其中一个专家会议按直接头脑风暴法提出设想，另一个专家组会议则是对第一个专家组会议所提出各种设想进行质疑，从而形成一个更科学、可行的预测发案。,它是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，是各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。 德尔菲法具有匿名性、反馈性、收敛性等特点。,实施步骤的步骤有： 成立课题小组，确定目标 选择和邀请专家 设计征询表 逐轮咨询和进行信息反馈 采用统计分析方法对结果进行定量评价和表述。,它是用规定程序对专家个人进行调查的方

10、法。这种方法是依靠个别专家的专业知识和特殊才能进行判断的。 优点是不受外界影响，简单易行，成本低。 缺点是易受专家的知识面，知识深度、占有资料是否充分以及对预测问题的兴趣程度，难免有片面性。,它是在个人判断法的基础上，通过会议进行集体分析判断，将专家个人的见解综合起来，寻求较为一致结论的预测方法。 这种方法参与的人多，凝聚众多专家智慧，避免个人判断法的不足。但此法也可能受参与人的感情、个性、时间及利益的影响，不能充分或真实的表明自己的判断。,3.2 制定项目章程,3.2.3 制定项目章程的结果,项目章程是在制定项目工作过程中所形成的最终文件，是正式批准项目的文件。,表3-3 项目章程模板,3.

11、3 制订项目管理计划,项目管理计划（Project Management Plan）是项目管理过程中最为重要的一项计划，也被称为项目主计划。它是指导整个项目实施和管理的根本依据和方案，它确定了项目的执行、监控和收尾程序。 项目管理计划的主要作用如下： 指导项目团队实施项目 作为开展项目管理的依据 给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准 是全体项目干系人进行有效沟通的基础 有效地激励项目团队士气,表3-4 制定项目管理计划的主要工作,3.3 制订项目管理计划,3.3 制订项目管理计划,3.3.1 制订项目管理计划的依据,图3-2 制定项目管理计划的工作信息流示意图,3.3 制订项目管理计划,3.

12、3.1 制订项目管理计划的依据,项目章程（3.2） 项目范围说明书 各单项计划过程的结果文件 项目的制约因素 组织积累的相关资源,各单项计划过程的结果文件将被整合成项目管理计划。另外，这些文件也会导致项目管理计划的更新,项目范围说明书相关内容将在项目范围管理的章节讲解。,政府或行业标准 项目管理信息系统 基础设施 人事管理 其他,标准化的指导方针、工作说明、建议评价标准及绩效考核标准。 项目管理计划模板 变更控制程序 历史项目档案 历史信息和经验教训,3.3 制订项目管理计划,3.3.2 制订项目管理计划的工具和方法,3.3.3 制订项目管理计划的结果,专家判断法,项目管理计划文件。它囊括和整

13、合了项目管理计划（如范围管理计划、进度管理计划、需求管理计划、质量管理计划等）和项目文件（也称项目基准，如进度基准、成本基准、范围基准、质量基准等）的所有内容。,3.4 指导和管理项目执行,指导和项目执行（Direct and Manage Project Execution）是指将项目管理计划中所确定的工作付诸实践、以达到项目要求的过程。 指导和项目执行过程的活动有： 实施活动以满足项目要求、创造项目可交付成果、对分配到项目的团队成员进行配备、培训和管理。 获取、管理和使用包括材料、工具、设备和实施在内的各类资源。 将设计方案和标准辅助实施，在项目团队内外建立沟通渠道并对其进行管理 生成成本

14、、进度、技术等项目数据 发布变更请求并将批准的变更应用于项目范围、计划和环境 管理风险并实施风险应对活动 管理供应商 收集和记录所得的经验教训，并实施批准的改进活动等。,3.4 指导和管理项目执行,表3-5 指导和管理项目执行的主要工作,3.4 指导和管理项目执行,图3-3 指导与管理项目执行的工作信息流示意图,3.4 指导和管理项目执行,3.4.1 指导和管理项目执行的依据,项目管理计划（3.3） 批准的变更请求 项目的制约因素 组织积累的相关资源,由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。批准的变更请求就是被记录下来并获得批准的、扩大或缩小项目范围的请求。批准的方案请求会导致方针、项目管

15、理计划、程序、成本或预算的修改及进度的修订，还可能导致项目团队相应的预防或纠正措施。,专家判断法 管理信息系统 它是建立在项目管理流程和项目实施流程基础上的，它们之间既互相联系又互相影响。,3.4 指导和管理项目执行,3.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法,3.4 指导和管理项目执行,3.4.3 指导和管理项目执行的结果,可交付的成果 工作绩效数据 变更请求 更新的项目管理计划 更新的项目文件,3.5 监督和控制项目工作,监督和控制项目就是跟踪、检查和规范项目进展，使之符合项目管理所确定的绩效目标的过程。作为项目管理的工作之一，监督贯穿于项目的始终。包括收集、衡量和发布绩效信息，对影响项目

16、的进展措施和趋势进行评估。 涉及的主要内容包括： 实施项目绩效与项目管理计划进行比较 评价项目绩效，判断是否出现了需求采取纠正或预防措施的情况，并在必要的时机提出采取措施的建议 分析、跟踪并监督项目风险 建立一个项目产品及其相关文件有关的准确而及时的信息库，并持续到项目完成 为状态报告、进展测定和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 监督已批准项目便跟的执行情况,3.5 监督和控制项目工作,表3-6 监督和控制项目工作的主要工作,3.5 监督和控制项目工作,图3-4 监督和控制项目工作信息流示意图,3.5.1 监督和控制项目工作的依据,3.5 监督和控制项目工作,项目管理计划 工作绩效数据 项目绩效报告 预测数据 项目的制约因素,工作绩效数据主要用于比较计划业绩和实际绩效。,绩效报告由项目团队编制，是对项目活动、项目完成情况、里程碑事件及发现的问题的详细说明。状态报告用于汇报关键信息，包括目前的状态、本阶段取得的重大成绩、安排的活动及存在的问题等。,预测是项目团队对于项目未来状况和时间的估计和预报。这些数据是基于预测是所能过的信息和知识作出的。项目团队根据项目执行过程中