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1、LSS Green Belt 绿地项目选择,什么是LSS,Customer Needs,Suppliers,Customers Satisfied,Lean: The elimination of unnecessary, non value-added steps or waste in the value stream,Mean,Variability,Before,After,Six Sigma: The reduction of variation in the remaining critical steps,Mean,Variability,Value Stream,项目选择,发现
2、问题就有项目什么是问题?,A problem is a gap between what is and what ought to be.,What you want 希望的水平,What youve got 目前水平,改进的机会,问题-可以通过 个人或团队解决,广义品质 （质量、效率）,从哪里找问题项目来源,项目来源三个方向:,公司战略 竞争对手 客户声音,从哪里找问题项目来源,核心流程,公司战略,衡量指标,主要规划,工具:平衡记分卡,项目来源之一: 公司战略(从上之下方法),平衡记分卡方法介绍:,工具:雷达图（竞争分析）,项目来源之二: 竞争对手(市场分析),目的: 得到足够的客户数据，作
3、为6 Sigma 项目的基础，并以这些数据为基础定出满足客户需求,符合公司策略的目标。,1.列出并排序客户 2.客户要求 3.识别关键客户及关注焦点,1.确立客户调查方法 2.明确数据收集计划 3.进行数据收集,1.分析数据 2.确保足够的数据,识别 客户,客户 数据,分析 数据,项目来源之三: 客户声音,Voice of customer - 不能满足顾客要求的是什么? Voice of Market - 有没有准备好应对变化的市场 Comparison with competitors - 落后于竞争者的部分有哪些?,来自外部,项目来源- VOC,来自内部,Voice of Process
4、 - 哪些主要因素导致 Lead time变长 - 缺陷或返工最多的地方是哪里? - 质量低劣成本（COPQ）最多的是哪里? Voice of the Employee - 高层管理者的要求或员工的不满是什么？,VOC辅助认识,找到问题怎么办? 确定项目方向,Y 选定 y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定,确定项目的方向,新 Project,项目选择流程,绿带项目3,绿带项目2,分解, 排序,问题的分解,公司/部门主要KPI 客户VOC CTQ、竞争对手,黑带项目2,绿带项目1,建议：集中几项目解决1-2个重点（如：产品线）,黑带项目1,一般6 项目,Y 选定 y 选定 核心
5、 CTQ 选定 Project 主题确定,为达成 Y的因素（细分项） 定义问题及范围,新 Project,选定y,新 Project,相应于y的 CTQ 选定,Y 选定 y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定,CTQs = Critical to Quality,(CTQ 是过程输出与客户满意之间的桥梁),继续,Process与 CTQ的 关系程度,客户不满是什么 程度？,重要度* 关系度的 计算点数,决定改善Process的优先顺序,基于过程的项目,基于CTQ的项目,选择项目,客户 CTQs转化成项目（过程）CTQs,Y 选定 y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主
6、题确定,新 Project,最终确定,何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响,“痛”在哪里,问题陈述,进行完整的问题陈述四大原则: 问题的宏观阐述: 言简意赅定义问题并使之量化 输出变量及单位: 输出(或CTQ)和测量单位 数据来源: 从哪里获得数据或信息 具体描述和问题的量化: -情况: 影响输出变量的不利因素 -程度: 效果的定量测量 -现状: 与CTQ有关的实施行动 -时间: 数据收集的时间段 -规范: 客户CTQ或期望,问题陈述,Specific 具体的 Measurable 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound
7、有时间限制的,问题陈述,问题的宏观阐述:只有70的部件准时交货，造成罚款和丧失销售机会 对应变量 Y: 准时发货, 用延误或提前的天数测量 数据来源: 装货记录 问题量化: 情况: 延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价位部件的交货延迟 远远大于高价位的 程度: 近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机会丧失 的计算 现状: 测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟 发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布. 时间:.延迟交货发生在各个阶段, 但是近九个月来按时发货已从85下降 到70。 规范:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。,用现有的数据对问
8、题作清晰的定义,完善的问题陈述,立项十问（建议）：,Q1：项目是否承载了sponsor所关心的、目前需要解决的问题？ Q2：项目是否明确界定了需要解决的问题的范围？ Q3：项目是否明确了客户（包括您）对项目的需求？ Q4：项目是否依据客户需求，明确了项目改进的关键流程并组建了合适的团队？ Q5：项目是否依据客户需求，确定了合理的衡量指标和（适用时）监控指标？ Q6：项目是否对衡量指标、缺陷和（适用时）监控指标进行了正确定义或界定？ Q7：项目是否建立了正确的数据收集渠道并收集了足够的数据来评价现状？ Q8：项目是否对现状进行了合理、正确的分析/评估？ Q9：项目确定的目标及完成时间是否符合客户
9、（包括您）的要求？ Q10：你是否同意项目收益的计算方法，及所要求的资源投入？,重要、非紧急,重要、紧急,重要,M1,M2,M3,M4,非重要、非紧急,非重要、紧急,优先矩阵,紧急,8D方法,6SIGMA,用小时衡量,项目选择原则,Meaningful Manageable,1、项目性质：问题改善类。 2、项目主题属于业务目前所关心的问题：规划目标/举措细分的结果/与岗位工作有机衔接-与KPI提升相关、客户抱怨的解决等。 3、问题分析/实施难度、范围： 1）问题清晰、可测量，属业务资源范围内可以解决；（非业界难题） 2）现状与年度目标/期望存在明显差距； 3）导致问题的原因还不明确，不能直观地
10、找到解决方案； 4）项目范围已细化，整个项目可以在不超过6个月内解决。（一般4个月） 4、项目年净收益：预计在15万元以上。,选择基本原则,1、与业务重点问题解决直接相关； 2、部门级重点项目；,项目选择原则,1、Meaningful-有意义、有价值 支持顾客满意的改善 支持企业战略目标实现 项目目标有挑战性 强调过程的改进 为企业带来较大的经济效益 2、Manageable-可管理的 问题清晰、可测量 范围清晰、可控 项目得到管理层的支持和批准,项目选择原则,1、项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，体现不 出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺；此类问题不适合选择六西 格
11、玛项目； 2、项目改进内容不是针对客户的CTQ，项目实施后看不到对Y的改善，不 见成效， 此类问题也不适合选择六西格玛项目； 3、没有针对大Y进行分析、分解，直接将大Y作为改善项目，由于影响大 Y的因素太多，项目太大, 抓不住重点，项目很难达成目标，因此, 应该 将大Y分解成若干个具体的六西格玛项目；,项目选择应注意的问题,4、欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定；此种问题应 该立即采取行动，而不许要再立成六西格玛项目，避免比葫芦画瓢 走过场，浪费时间； 5、项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题也不适合选 择六西格玛项目，浪费资源、无意义； 6、项目改善空间太小，项目预期
12、收益太低，企业得不到适当的回报， 此类问题也不适合选择六西格玛项目。,项目选择应注意的问题,材料撰写,学习LSS为什么,思路 方法 逻辑,学习LSS都学了什么思路,Lean Six Sigma follows a six step process DMAICS,Lean,Six Sigma,Use data to describe your problem,Use data to measure your problem,Use data & tools to identify the root causes of your problem,Use data to select your so
13、lution,Use data to ensure your solution sticks,Use data to describe your problem,Use data to measure your problem,Use value stream mapping to analyze your process problems,Use data to ensure your solution sticks,Tell others your value stream map & data-driven solution,Shared Structure,Use data & fut
14、ure state value stream maps to create your solution,Tell others your data-driven solution,DMAIC,定义问题范围,明确客户需求,确认业务流程,成立高效团队,项目范围确定：解决什么问题,组建团队（成员、规则） 项目推进计划,确认关键业务流程及其输出,客户关心的关键质量CTQ,可使用的工具,工作内容,工作输出,BSC、KPI、Benchmarking、柏拉图、趋势图、直方图；,客户调查、QFD、VOC,SIPOC流程图、XY矩阵图,项目管理、甘特图、职责矩阵,怎样写材料:D阶段,DMAIC,明确测量对象,明
15、确测量标准,现状水平分析,确定项目目标,确定项目衡量指标及其定义,项目计划书 (目标、收益预算),确定目前水平/流程能力、标杆 （SIGMA水平、Cp/Cpk）,Defect的定义、测量系统、 测量系统分析/ 改进报告,可使用的工具,工作内容,工作输出,检查表、抽样统计,6Sigma度量、测量系统分析、抽样统计,6Sigma度量、过程能力分析Cp/Cpk,项目管理、甘特图、FEA,怎样写材料:M阶段,DMAIC,细化流程,分析影响因素,找关键因子,确定流程关键节点,将X排序，确定关键因素X,影响项目 Y值的输入因素X,可使用的工具,工作内容,工作输出,Process Map,鱼骨图（因果图）、
16、头脑风暴、FMEA,XY Matrix、原因筛选法、图标分析、相关分析、回归分析、对比实验、ANOVA,怎样写材料:A阶段,DMAIC,找出改进方案,针对每一个关键因素 X 找出尽可能多的 改进方案,评估 方案,确定改进方案,方案实施,效果验证,行动计划表并实施,改善效果分析 目标达成性分析、验证,可使用的工具,工作内容,工作输出,头脑风暴,标准检验、 FMEA、实验设计DOE、防呆,职责矩阵、甘特图、项目管理,抽样统计、对比实验、过程能力分析Cp/Cpk,怎样写材料:I阶段,DMAIC,控制跟踪,固化改进,文件、制度、体系的形成,改善效果监控报告 关键因素监控报告,确定新的改善思路,再次寻找改善 机会，持续改善,每一步工作,可使用的工具,每一步工作输出,抽样统计、对比实验、 SPC 客户满意度调查,怎样写材料:C阶段,怎样写材料,Tips (1),直接参考认
