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1、此报告仅供内部交流使用,区域市场运作策略与实务,迪智成咨询：程绍珊,东菱威力营销培训,目 录,家电营销模式的创新 区域市场解读与规划 具体运作实务 互动与沟通,整体行业环境的变化,受到经济经济危机影响，市场出现动荡与低迷 国内市场受到多项政策拉动，整体仍将保持增长 行业集中度进一步提高，马太效应明显 市场争夺白热化，门槛加速提高，全方位的系统战 未来2、3年是竞争关键阶段，将决定格局,行业升级加速,推动行业产品结构升级、企业战略向高端转移的主要因素 经济环境变化，国家政策促进 消费水平提高，消费层次明显 经营成本增加，难以持续发展 市场竞争升级，差异成为必然,市场梯度发展，差异明显,一二级市场
2、相对成熟，加速升级 普及率趋高，日常需求量日趋饱和 增长点多集中于二次购买和追求个性者 竞争激烈，产品和品牌优势凸显 三四级市场处于快速普及阶段 普及阶段.加速发展，潜力巨大 消费重点还在于普通型产品，价格敏感，但逐步理性 竞争无序，逐步规范,消费理性、更趋价值,居民消费能力提高，对产品功能要求升级 对“节能”、“低噪”、“杀菌”、“不伤衣物”和烘干等 滚筒洗衣机增长同时，向更高端发展 “大容量”、“洗干一体”等高端机比重增加,行业集中度在不断提高,品牌集中度越来越高，有可能呈现寡头格局,07年前洗衣机品牌89个，07年底减少到51个，消失40.86%，居大家电之首 08年品牌淘汰率在25%-
3、30%，09年将更是加速,家电渠道变化明显,一二级市场渠道的多元化 国美、苏宁等渠道外，厂商纷纷加大对百货和大型超市的拓展 新兴渠道的作用日益显现 传统经销商分化明显，优胜劣汰明显 家电渠道的一体化、功能化、偏平化、终端化趋势明显 家电终端的品牌化、情景化和体验化,家电企业渠道运作的困境,强势渠道与厂家博弈激化，运作成本居高不下 传统渠道进入整合阶段，优秀经销商成为稀缺资源 多渠道冲突不断，协调成本和难度提高 多数渠道成员发育滞后，制约厂家优势发挥 渠道效率下降，费用高昂，厂家难以负重,行业竞争的变化1,基本规则还是“吨位决定地位”，基于规模的差异化 整体格局是一半是大海，一半是火焰 一方面宏
4、观经济影响，国内市场竞争加剧，低端产品同质化，价格战是主要手段 另一方面中高端市场发展迅速，门槛高 ，依然是蓝海 一二级市场竞争优势来自于是品牌力和产品力 次级市场的竞争优势来自于渠道掌控和价格冲击,行业竞争的变化2,优势品牌已摆脱以价格竞争为主的方式 健康洗涤、洗净度高、大容量和外观时尚成为趋势 品牌造势、技术升级、推广动销、终端强化和服务细化 进入以规模、资本、品牌、技术和终端服务为主的竞争时代 技术创新加快、产品周期缩短、并购重组、品牌集中,家电营销变革的趋势1,注重品牌建设和产品力的提升 品牌形象国际化，加强市场推广 优化服务，深化与消费者的互动与沟通 重新回归产业分工，凸显技术与产品
5、的优势 新产品、新技术的加速推出 进一步强化营销导向和增加投入，构建营销优势,家电营销变革的趋势2,基于效能原则，优化与转型渠道模式 优化渠道结构，促进厂商协同运作 加大对优秀渠道资源的掌控，构建渠道壁垒 合资公司、一体化运作等渠道管理模式的创新 采用多渠道策略，构建立体渠道，保证市场覆盖 新兴渠道与传统渠道协同、自建渠道和专卖店渠道、多类型渠道联动运作等,家电营销变革的趋势3,加大市场投入，强调区域市场运作 一二级中心市场，高举高打，品牌造势 加大品牌宣传和市场推广的投入力 突出技术亮点，借势“以旧换新”，拉动新品热销 强调KA终端强势运作，力压对手 强调服务体验，深化客户关系,家电营销变革
6、的趋势4,加大市场投入，强调区域市场运作 三四级市场渠道为王，构建分销网络 借势“家电下乡”，完成三四级市场的战略布局 在品牌规划、产品组合、网点建设、物流支持、服务保障等方面均投入巨资 海尔已建立10000家乡镇专卖店，并计划09年建立60000个村级服务站 美的已建立网点两万多个，3000多个服务网点，并提升供应链物管理和配送能力,家电营销变革的趋势5,注重营销体系升级，注重整合营销运作 组织管理模式转型，流程组织再造，提高市场响应速度 整合市场运作，发挥资源杠杆效应，提高营销效率 运用信息化、职能化等管理技术手段的提升， 注重营销团队的职业化提升,区域市场的运作困境,市场突破乏力 竞争无
7、势可依 渠道难以调动 终端动销不畅 人员短兵少将 资源捉襟见肘,如何运作好区域市场,发现市场机会，做好整体规划 解读市场格局、分析竞争态势、明确定位与规划 着力精耕细作，实现业绩突破 精化营销策略、把握运作节奏 整合相关资源，提高经营效益 调动各方资源、优化配置结构、提升运作效能,了解区域市场的基本背景,地域范围与人口统计情况 地理面积、行政单位、家庭数、气候地貌和基础设施等 区域经济现状及发展 GDP和发展速度、产业结构、人均收入、消费结构和指数等 法律和政策环境 当地的政策法规和相关部门状况等 社会/文化环境 当地风土人情、文化传承和热点事件等,解读区域市场,目标市场规模分析和潜力分析：
8、顾客结构、需求特点与购买行为： 渠道结构和终端网络构成： 竞争格局和主要对手情况：,解读目标顾客心理,顾客让渡价值最大化 消费心理把握与产品价值定位 使用者、购买者、决策者和参谋者等角色 各自消费价值的体现,例:次级市场消费者特点解读,顾客消费心理： 避害型思维方式 从众和攀比心理强 “眼见为实，耳听为虚”， 口碑传播最具效率 对于品牌意识比较淡薄,例:次级市场消费者特点解读,消费行为导向 强调产品性价比和实用第一，关注售后保障 “产品质量出点问题没关系，但出了问题要有人修是最重要的。”-顾客的典型评论 大都喜欢讨价还价式的交易方式 以“托熟人”、“找关系”为主要手段,分析竞争格局,了解竞争格
9、局与规则，找到关键要素 识别主要竞争者的企图和优、劣势 确定适当的竞争策略 瞄准较弱的，成效高，投入少，不利能力发育。 进攻同质者，打压近似者 与好的竞合，做大蛋糕；攻击坏的，维护利基,发现区域市场机会,现在的问题就是机会 资源变化： 新品、投入、政策、人员和其他 对手变化： 失误、调整、冲突和危机等 新需求： 新区域、渠道、客户等 新动态： 热点事件、活动、政策法规、舆论等,决定竞争定位,资源和能力决定竞争定位 市场竞争地位分四个类型：,用SWOT矩阵生成战略方案,四类可能的战略： SO战略通过利用优势抓住机会 ST战略考虑利用优势躲避威胁 WO战略力图通过克服弱点利用机会 WT战略基本是防
10、守性的，劣势最小化以躲避威胁,SWOT策略分析,目标市场的科学规划,竞争格局,市场质地（容量与发展潜力）,竞争策略选择与资源配置,利基性市场 精耕细作，市场领先 坚壁清野，维护利基 竞争性市场 差异定位，分割市场 积极渗透，有效牵制,竞争策略选择与资源配置,发展性市场 培育基础，滚动发展 提升品牌，巩固份额 开发性市场 见利见效，贴近跟随 有效拦截，分享市场,区域重点市场选择,市场容量和质地较好，相关配套条件成熟 受中心市场辐射影响大，且中心已有优势 本身是区域性中心，据关键位置 竞争态势有利于我方 渠道结构和资源好，经销商配合到位 组织管理有力，队伍到位,产品组合策略的优化 整合区域、需求、
11、竞争和效益等因素 价格调整与梯度管理 保证竞争力和关键环节的动力 渠道构架与管理 匹配、效能和协同 促销与推广策略 贴近、差异、优势和效率,提高策略精准度,贴近区域市场需求,明显的价值对比和差异表现 竞争导向的战斗编队 让经销商有利可图的结构组合 把握运作节奏，建立移动靶优势,针对性的产品策略,贴近的价格定位,在各类市场的主价格带中 满足渠道各级的利润需要，实现主推与专推 保证足够的推广资源和空间 不主动挑起价格战，但积极有力的应对 允许价格的灵活性：高开低走，守住底限,渠道策略的要领,复合型的渠道模式，把握效能平衡 广域覆盖与区域精耕的结合 总经销与分产品的分销商结合 动态调整和相对稳定的结
12、合 提升渠道管理，实现厂商价值一体化 构建管理型渠道价值链 促进分工与协同，发育渠道功能 结盟优质经销商，构建渠道优势 及时解决渠道冲突，维护市场秩序,发展新型厂商合作关系,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是产业价值链之间的竞争。 厂家必须整合营销链，提高整个“链”的竞争力； 重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能； 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力； 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源 经销商要争取做“链”中人。,厂商价值一体化运作,实现厂商价值一体化,理念认同、双赢合作 目标一致、网络共享 信息开发、流程优化 资源共投、协同运作 人才交流、培训支持,管理型营销价值链
13、,定义： 由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道 优势： 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等,厂商共建区域平台1,厂家定位： 规划市场布局，制定相应销售政策 投入相关资源，策划和组织主题性推广造势 维护区域市场秩序，打击窜货乱价 支持经销商展开用户的综合服务,厂商共建区域平台2,区域核心经销商定位: 要成为区域市场的运作主体 承担物流、结算等具体业务运作 负责终端网络建设与维护
14、 参与主题市场推广，并组织实施区域促销 积极组织开展用户服务活动,厂商一体化运作的协同内容,市场开发方面的协同,市场维护方面的协同,组织管理方面的协同,区域布局一体化 营销策略一体化 目标计划一体化,终端维护管理一体化 导购员管理一体化 售后服务体系一体化 信息反馈体系一体化 市场秩序维护一体化,沟通体系一体化 支持体系一体化 管理体系一体化,代理商合作关系的巩固,如何做好代理商拜访,5准备,如何做好代理商拜访,4必谈,如何做好代理商拜访,3必到,积极协助代理商转型,文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服务职能 理性分析，引导对市场布局、发展规划和销售目标的认同 加强沟通，晓以利弊，深化客
15、情关系，提高忠诚度 积极引导其参与市场运作，实现代理商业务转型 帮助完善管理，提升其经营效能 贴近指导培训，帮助其建立其业务队伍,优化终端布局与联动,科学的终端布局，保证有效覆盖 强调强势终端的合作与维护 其终端表现和产品组合上要保持压倒性优势 活跃的终端促销，保证人气与氛围 多类型终端覆盖与补充 KA造势与分销取量结合 专卖店与其他类型门店的共荣,终端的有效激励,足够的形象包装的物料与资源投入 多种形式的助销支持，确保动销 累计的销量返利，保证量利结合 定期与不定期的培训与指导 多种评优活动和综合激励手段与方式 荣誉、旅游、实物奖励和销售政策优先等,贴近的推广策略,广宣有力，整合传播 中心广
16、告辐射核心商圈户外占位现场包装 低空操作和地面推进 重点终端、社区的包装与活动推广 善于造势、借势、顺势和乘势 促销推广形式多样，内容直接形象，朴实亲切,踏准运作节奏,区域集中与滚动的运作节奏 淡季与旺季的运作节奏 产品投放与组合的节奏 渠道结构与管理模式的调整 促销与推广节奏的把握,踏准区域市场的开发节奏,区域市场的开发节奏 集中与滚动，阶梯开发 重点突破、辐射一片、点面结合 重点市场的突破与连点成片的运作 中心造势、周边取量,快速高效反应,获得“移动靶”动态的竞争优势 同质化竞争中速度是关键，总是领先半步 准确理解“速度” 整个供应链和营销系统的速度 把握营销策略的动态平衡,营销策略的动态组合,把握渠道整合的节奏 独家、密集和选择分销的运用 渠道结构调整与功能转型 产品组合与调整的节奏 单品突破、多点组合、细分覆盖 促销推广的动态组合 不同阶段策略重点：品牌和产品卖点的动态诉求 先促通、再促销；三方高空、七分地面 淡旺季的节奏调整 淡季有温度、旺季有热度；淡季做基础、旺季冲销量,整合相关资源,内部资源整合 政策、服务、后台支持和其他兄弟公司 外部资源整合 渠道、终
