第5章培训需求与培训管理课件

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1、第5章 培训需求与培训管理,【学习目标】,通过本章学习了解培训的作用，学习与掌握旅游企业培训的内容与程序， 了解培训管理的重要性。 知识点 知晓旅游企业培训需求的概念；了解旅游企业培训的原则。 技能点 掌握对旅游企业培训需求层次的分析方法；学会应用旅游企业培训的方法 和内容。,【导入案例】香格里拉的培训之道,本章纲目,5.1 培训需求概述 5.2 旅游企业培训内容与方法 5.3 培训管理,企业外训,是指由社会上的培训机构来实施培训。 外部培训可以利用社会上的培训资源，弥补企业内训的不足。 外部培训不仅节省了金钱，更重要的是节省了时间，提高了效率。 通常可以选择的方式有：聘请外部讲师、聘请专门培

2、训机构、聘请咨询公司、聘请学校教育机构等。,企业内训,是培训公司根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。 企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案。越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。,培训开发的目的,提高组织绩效，为组织带来利润，有利于组织发展目标的实现 作为普通学校教育的补充和延续，提高员工能力，使人力资本增值，增加企业竞争力，提高组织吸收和保留高素质人才的能力,有利于员工队伍的稳定和发展，也为今后可能的提升做准备 完善企业文化,响应环境的变化 有利于提高员工士气，改进在现有职位的工作业绩,实现员工的

3、个人发展目标,是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。,员工培训：,企业培训发展的四个层次,企业生命周期,1,2,3,4,初步了解,引入课程,资源建设,精细发展,FOUR STEPS,伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了四个层次：,创业阶段,整合阶段,规范阶段,精细阶段,企业培训发展的四个层次,第一层次：对培训体系处于初步了解阶段,1,企业管理,创业期或整合初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,业务和销售培训为 重点 内部培训为主 负责人

4、以兼职为主,培训特点,存在问题,凭领导感觉做决定 无明确的经费预算 - 效果无法评估,有什么特点？,企业培训发展的四个层次,2,体系建设,- 明确培训负责人 - 加强培训计划性,培训重点,市场 销售 专业知识,发展方向,管理人员基础管理 能力培养 组织变革思想的引入 管理人员专业能力 培养,第一层次：对培训体系处于初步了解阶段,发展建议,企业培训发展的四个层次,第二层次：培训体系处于引入课程阶段,企业管理,- 整合期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张,管理和全员培训为 重点 外部培训为主 - 有专职培训负责人,1,培训特点,存在问题,以补课和应急为主 培训评估难以推行 - 专业

5、水平较低,有什么特点？,企业培训发展的四个层次,第二层次：培训体系处于引入课程阶段,2,体系建设,- 培训机构建设 - 课程目录体系建设,培训重点,管理 全员培训(入职培训、上岗培训）,发展方向,- 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,发展建议,企业培训发展的四个层次,第三层次：培训体系处于资源建设阶段,1,有什么特点？,企业管理,- 整合后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训体系建设为重点 内训为主外训为辅 管理机构完整 计划性强,培训特点,存在问题,重点不明确 没有有效推动组织 变革 其他管理人员缺乏 有效配合,企业培训发展的四个层次,第三层次：

6、培训体系处于资源建设阶段,2,发展建议,体系建设,- 技能管理体系建设 课程内容体系建设 讲师队伍培养,培训重点,中高层管理者 推进管理改善 培训培训师 （内部讲师）,发展方向,- 开展与战略配合的项目 开展渠道和客户培训 项目管理为核心的培训 管理方式,企业培训发展的四个层次,第四层次：培训体系处于精细发展阶段,企业管理,规范后期和精细 管理期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训体系完善 整体协调，效果明显 专业化分工,培训特点,存在问题,要增加创造性 人员综合能力需提高,1,有什么特点？,企业培训发展的四个层次,体系建设,综合、全面发展 专业、均衡发展,培训重点,为业务发展、技能

7、发展提供支持,发展方向,- 网络教育 课程创新 供应商培训,第四层次：培训体系处于精细发展阶段,2,发展建议,企业培训发展的四个层次,培训实施流程：,了解培训需要；,确定培训内容；,确定培训目标及最终结果;,确定培训方法；,准备培训材料、教学用具；,实施培训计划；,评估培训效果；,跟踪检查工作表现；,找出不符合标准的行为,5.1 培训需求的概述,培训需求的概念,-,=,要求具备 的全部,现在已有的,还需要的,培训的需求来源 工作要求与顾客需求的变化 企业人事的变化 绩效的变化,培训需求分析重要性：,关系培训的方向,决定培训的质量,5.1.1 培训需求的分析层次,1）培训需求分析的个体层次 以工

8、作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应 有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要、应该接受培训及培训的内容。 2）培训需求分析的组织层次 指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、环境、资源等因素 的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问 题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。 3）培训需求分析的战略层次 在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、 组织态度，它们是战略分析的主要工具。,1、组织优先权, 组织当前必须优先考虑的问题,2、人事预测, 对组织未来人力资源的一种预先分析,3、组织态度,要求收集态度和满意度信息,因为

9、这些信息可以：,帮助查出组织内最需要培训的领域,确认阻碍改革和反对改革的领域,三个层次相互关联、互有交叉,具体表现为：,个体分析是组织分析和战略分析的基础,战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划

10、评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析的流程,1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论、主要建议与说明,5.1.2 培训需求分析方法,1）任务分解法,通过所执行任务的行为进行系统

11、的分析,从而找到它的难点、合适的 培训和指导技巧。 将任务系统罗列出来；对各环节的重要性及可能经历的困难进行评价； 据此，设定培训的项目、内容和目标等。,2）错误分析法,分析工作职位上可能发生的错误以及发生这种错误的原因和后果的一 种方法。,3）员工培训需求调查表,通过设计一系列的表格来调查员工能力与实际需求之间的差距。,4）团体座谈法,员工数目较大的企业，采用此法较多。类似于头脑风暴法。,5）工作绩效评价法,是指对员工的工作成效进行评价的方法，亦称为成效评价法。,主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案,6）标杆分析法,5.2 旅游企业培训的内容与方法,5.2.1

12、培训的内容,现代培训的内容可分为五个层次，包括知识培训、技能培训、态度培训、 观念培训、心理培训。,1）知识和技能的培训,2) 态度和观念的培训,3) 心理培训,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,新雇员上岗引导(Orienting New Employees),定义：给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程。 功能：减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、

13、价值观、工作任务、业绩期望等。 程序 执行者 工作标准,新雇员上岗引导程序,准备,迎新,企业基本情况介绍,工作基本情况介绍,核查与补充,签订协议与合同,准备阶段的要求,执行人：部门经理 工作标准： 新雇员上岗两周前，部门经理填写“人员变动通知单”并交给人力资源部； 确定给新雇员介绍的内容。,迎新 阶段的要求,执行人：人力资源部 工作标准： 新雇员上岗第一天到人力资源部报到； 发给新雇员工作证； 雇员上岗需办手续清单，填写所有与人力资源部有关的表。,企业基本情况介绍 的要求,执行人：人力资源部 工作标准： 告诉新雇员上岗引导计划； 通过视频、手册、印刷材料等手段，向新雇员介绍公司的传统和价值观、

14、人事政策、公司组织结构及运营情况、工作绩效评价、工资发放、加薪 与晋升、雇员福利等； 将新雇员介绍给其部门经理。,工作基本情况介绍 的要求,执行人：部门经理 工作标准： 按“新雇员上岗需办手续清单”办理自己职责范围内的手续； 准确讲解新工作的要求、期望和规则； 将新雇员介绍给他或她的新同事； 请新同事向新雇员介绍他们在公司工作的工作经验,让雇员熟悉工作场所； 向雇员讲解安全措施和规章制度。,核查和补充,执行人：人力资源部、部门经理 工作标准： 核查新雇员有哪些上岗引导计划中的内容被忽略； 对被忽略的部分进行必要的补充。,签订协议及劳动合同,执行人：人力资源部、新雇员 工作标准： 签创新和机密消

15、息协议； 签与知识产权有关的协议； 签劳动合同。,在职培训与开发(Training & Development),定义：企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。 功能：提高企业生产率；防止企业各层次人雇员作知识和技能的退化；为完成更高层次的任务作好准备。 程序 执行者 工作标准,培训与开发程序,评估T&D需求,明确T&D目标,选择T&D方法,选择T&D媒介,实施T&D计划,评价T&D效果,评估T&D需求,执行人：人力资源部T&D经理 工作标准：评估新雇员的培训需求：任务分析 列出某项工作的主要任务和子任务； 说明执行任务和子任务的频率； 说明每项任务和子任务

16、的完成的数量和质量标准； 说明在什么条件下完成任务和子任务； 准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能； 确定是在岗学习还是脱产学习； 确定在岗雇员的培训需求：工作绩效分析 评价雇员当前的工作绩效； 核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距； 分析产生工作绩效差距的原因； 确定谁需要接受培训； 确定需要进行哪种培训；,明确T&D目标,执行人：人力资源部T&D经理、直线经理 工作标准：详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的知识和技能水平。,选择T&D 方法,执行人：人力资源部T&D经理 工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，选择适当的方法和技术。,常见的培训方法和技术,讲授法 工作指导法 视听技术法 研讨法 企业内部网络培训法,案例法 角色扮演法 T小组法 虚拟现实 行动学习,T小组