{项目管理项目报告}全球项目管理办法论PPT456页

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1、全球项目管理方法论H企业工业自动化和控制项目运作,第一章 概述案例,1 全球项目管理概述,1.1 全球项目管理简介 1.2 项目管理框架 1.3 项目管理生命周期结构 1.4 项目管理生命周期阶段 1.5 项目管理活动概览 1.6 全球项目管理的构成要素 1.7 全球项目管理过程词典 1.8 全球项目管理核心功能 1.9 全球项目管理工具箱 1.10 全球项目管理术语,1.1 全球项目管理简介,H公司的工业自动与控制（IAC）部门（division）已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。IAC认识到这种能力对于实现我们的愿景通过提供最佳的

2、价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果将起到极其重要的作用。 新的Global Project Management（GPM）为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着GPM的不断发展，现在的GPM已经包含了H公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。,全球项目管理主要内容,开发和任命专业项目经理人员 为IAC项目经理建立和使用一个项目管 理的一般性过程和通用方法 提供有效的项目管理工具和技术 调整IAC项目管理服务，以便为公司项目管理人员

3、和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。,1.2 项目管理架构,项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。 作为一种努力，项目具有如下特性： 以实现特定目标为目的 由一系列相关的活动构成 有确定的起止时间 独特的，不是重复的活动 大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。,1.3 项目管理生命周期结构,H企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。 下图描述的就是H企

4、业Global Project Management Methodology的基本层次分解结构。,1.3.1 项目管理生命周期结构图,项目管理生命周期结构,1.3.2 项目管理生命周期结构层次,阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。 活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个high-level执行陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。 任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项

5、目成功，每一个任务必须完成并要记录。 步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。,1.4 项目管理生命周期阶段,H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项

6、目管理中的循环特性。,1.4.1 项目管理生命周期阶段图,项目管理生命周期,1.4.2项目管理生命周期阶段概览,概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。 计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。 执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。 收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最

7、后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。,1.5 项目管理活动概览,概念阶段 识别项目机会 定义项目机会 启动项目 计划阶段 定义项目范围 开发初始项目计划 生成项目建议书 签订合同或协议 获得并分配项目资源 开项目开始会议 准备项目的执行,实施阶段 管理项目绩效 控制项目 管理客户要求 管理采购 管理风险和机会 管理项目分歧 进行项目最终测试和接受 收尾阶段 向客户移交 项目最后鉴定 重新分配项目资源和员工,1.6 全球项目管理的构成要素,良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。 一系

8、列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务 一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。 项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。,1.7 全球项目管理过程词典,一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。 项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。 GPM过程词典包含在第二章的内容中。,1.8 全

9、球项目管理核心功能,完成H企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。 成功完成项目管理的方法包含于GPM核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下： 组织和计划 质量管理 评估 客户关系管理 资源管理 合同管理 项目跟踪和控制 沟通和文档管理 风险和机会管理 变更管理 GPM核心功能包含在第三章到第十二章。,1.9 全球项目管理工具箱,使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工

10、具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。 已经建立了适合于所有企业项目的GPM工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个项目生命周期内的所有任务的模版。 在H企业Global Project Management Methodology文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。,1.10 全球项目管理术语,GPM术语表中定义了H企业 特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将会使H企业项目管理环境中的交流更加有效。 GPM术语表第十二章后附加。,第二章 项目管理过程案例,2 项目管理过程词典,2.1 概念阶段 活动1.

11、1 识别项目机会 活动1.2 授权项目机会 活动1.3 启动项目 2.2 计划阶段 活动2.1 定义工作范围 活动2.2 制定启动项目计划 活动2.3 生成项目建议书 活动2.4 签订合同或协议 活动2.5 获得并分配资源 活动2.6 召开项目启动会 活动2.7 准备实施项目,2.3 执行阶段 活动3.1 管理项目绩效 活动3.2 项目控制 活动3.3 管理客户要求 活动3.4 管理采购 活动3.5 管理风险和机会 活动3.6 管理项目变更 2.4 收尾阶段 活动4.1 向客户移交 活动4.2 执行最后的项目评价 活动4.3 重新分配项目人员与 资源,2.1 概念阶段,活动1.1 识别项目机会

12、 任务1.1.1 定义项目机会 任务1.1.2 验证项目机会 活动1.2 授权项目机会 任务1.2.1 开发业务专案 任务1.2.2 开发概念解决方案 任务1.2.3进行启动风险和机会评估 任务1.2.4完成业务专案 任务1.2.5 授权项目 活动1.3启动项目 任务1.3.1 建立项目管理制度 任务1.3.2 安排项目初始资金 任务1.3.3 建立项目管理信息系统,2.1 概念阶段,概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合H企业的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风

13、险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。,活动 1.1 识别项目机会,此活动的目的是对机会进行定义与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制订者并获得投标邀请/报价邀请(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经理和H企业咨询师/企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。,任务 1.1.1 定义项目机会,此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望，H企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需

14、求和项目的范围与需求也非常重要。,任务1.1.1过程步骤,任务 1.1.2 验证项目机会,机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：H企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此机会适合IAC目标吗？它是什么类型的项目？ H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？H企业 能满足客户需求吗？H企业能取悦客户吗？,任务1.1.2过程步骤,活动 1.2 授权项目机会,在把资金和资源交给任何业务机会前，H企业必须通过一个正式的限定过程

15、来制定是否批准进行此项目的决策。 此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。,任务 1.2.1 开发业务专案,业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本/收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。,任务 1.2.1过程步骤,任务1.2.2 开发概念解决方案,销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。,任务1.2.2过程步骤,任

16、务 1.2.3 进行启动风险和机会评估,最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。,1.2.4,任务 1.2.3过程步骤,任务 1.2.4 完成业务专案,销售经理与咨询师/企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。,任务 1.2.4过程步骤,任务 1.2.5 授权项目,销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得H企业可以通过追逐具有高成功率，并且与IACs目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。,任务 1.2.5过程步骤,活动1.3 启动项