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1、目标管理与绩效考核,罗 敏,中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 际管理学院人力资源管理课程客座教授,目 录,一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标 三、绩效考核 1、绩效考核的周期 2、绩效的比例矩阵 3、绩效考核的程序 4、绩效考核的方法 5、绩效考核内容 6、绩效面谈 7、绩效考核结果如何运用,为什么要进行绩效考核？,1,1、企业是什么？ 组织盈利产品、服务发展规模盈利 2、企业的核心要素？ 资金产品技
2、术人？ 3、员工的工作目的？ 工资发展增值自我实现认同,一、一些问题思考,人力资源管理的四大机制：,压力,拉力,控制力,推动力,一、一些问题思考,认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。,激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化,为什么要进行绩效考核？,1,一、一些问题思考,绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！,为什么要进行绩效考核？,1,一、一些问题思考,管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制,绩效考核VS绩效管理,2,一、一些问题思考,业绩管理循环,一、一些问题思考,绩效考核 VS 绩效管理,绩效考核
3、,业绩报偿,绩效指导,目标设定,战略开发,2,一、一些问题思考,人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。,a.人力资源部在考核系统中的作用：,谁来进行绩效考核?,3,一、一些问题思考,1、考核方案的设计与修改； 2、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4、培训与辅导： 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策；
4、6、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。,人力资源部具体担负如下职责：,品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。,b.部门经理在考核系统中的责任：,谁来进行绩效考核?,3,一、一些问题思考,1、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标
5、的标准要求； 2、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和 评定，并定期上交人力资源部； 4、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施 计划； 5、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。,部门经理具体担负如下责任：,设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能,骨干事， 经理 人事,实施考核系统干部所需的技能：,绩效管
6、理,绩效管理,业绩不断提升,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,绩效改进模型,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,目 录,一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标 三、绩效考核 1、绩效考核的周期 2、绩效的比例矩阵 3、绩效考核的程序 4、绩效考核的方法 5、绩效考核内容 6、绩效面谈 7、绩效考核结果如何运用,二、目标管理,澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰,职责从哪里来,什么是职责?,1,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成
7、情况,考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核,基于经营战略的人力资源战略,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功 能 层,平 台,运 作 支 持,HR,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,设定绩效考核目标的基本模型,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,二、目标管理,绩效指标分解流程,企业战略管理困难的原因,各人干自己认为重要的事情,确保企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向,“你衡量
8、什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。,职责是什么？ 职责=做什么, 职责写什么 职责怎么写 职责书写注意点,二、目标管理,如果要招聘一个人或设立一个部门 “设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么职责,二、目标管理,概念澄清：,岗位都是有职责和价值的 部门工作都是有目标的 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 写清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一管理效果,二、目标管理, 职责写什么？,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”,写职责的目的是为了使各级
9、工作对准“主血脉”，保证工作方向。,功能部门或岗位的价值职责“应该做什么？”,二、目标管理,发起 参加 贡献 推荐 计划,决定,组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新,搜索/评估/发展/建议/劝告,思考,实施,决定,准确的职责一些动词: 负责、协作、配合, 职责怎么写,二、目标管理,职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。, 职责书写注意点,二、目标管理,如何确定职责？动词举例,管理 建
10、议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制,统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出,维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督,例如, 岗位主要职责的填写,二、目标管理,考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过8项,二、目标管理, 岗位主要职责的填写,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？,正面反馈 负面反馈,辅导的步骤：讲授、 演示、让
11、对方尝试、 观察表现、积极评价,你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。, 职责的履行,二、目标管理, 确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,二、目标管理,目标从哪里来,澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰,二、目标管理,什么是目标?,2,概念澄清：, 岗位都是有职责和价值的 部门工作都是有目标的 实际上每个部门在日常管理中
12、都要考核职责和目标 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 写清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一管理效果,二、目标管理, 目标写什么（来源） 目标写什么（定义） 目标写什么（衡量标准） 目标书写注意点,二、目标管理,岗位责任制流程,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,二、目标管理,目标是什么？ 目标=做得怎么样,宽进严出与严进宽出,二、目标管理,目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源 (资源配
13、置),商业计划 和预算,影响机会 (预计变化),商业情况 （business conditions),目 标,二、目标管理,是 (现实是什么),想,应该, 目标定义,目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作,二、目标管理,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。,二、目标管理,好目标,高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：,目标设定5项基本原则 (SMART原则),使目标与战略相连 通过公司VISION 战略课题 目标设定- 达成成果及培养计划等全盘计划
14、树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了,二、目标管理,为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合SMART原则，也就是说，指标是否：,二、目标管理,中期目标35年，5年规划。 麦肯锡建议企业做3年规划,工作目标是什么？,长期目标没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程,短期目标1年，计划、目标,二、目标管理, 写目标的注意事项：,1.目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最
15、终结果。 2.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 3.具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4.只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。,二、目标管理,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤, 工作目标的填写,1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划 *公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ *本部门所要完成的任务是什么？ *这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ *完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的行动计划落实为个人的
16、工作目标 *部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ *员工对完成部门任务的建议是什么？ 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 *内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ *让客户满意的标准是什么？, 工作目标的填写,二、目标管理,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标的填写,二、目标管理, 衡量标准的写法,定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,二、目标管理,二、目标管理,衡量标准写法（定量举例）,举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订
