《{项目管理项目报告}系统集成项目管理基础》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}系统集成项目管理基础（212页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、系统集成项目管理基础,信息产业计算机信息系统集成项目经理培训讲义,教授大纲,一、项目管理概述 二、项目管理基础 三、项目过程管理 四、项目整体管理 五、项目范围管理 六、项目时间管理 七、项目成本管理 八、项目质量管理 九、项目人力资源管理 十、项目沟通管理 十一、项目风险管理 十二、项目采购管理,一、项目管理概述,为什么有那么多的豆腐渣工程？ 1.献礼工程（进度）2.层层转包（采购）3.偷工减料（成本） 为什么银行的贷款收不回来？ 1.风险管理 2.9-11世贸大厦，摩根斯坦利（异地灾难备份） 为什么那么多的信息化项目都失败了？ 1.骨干跳槽 调动人力资源 2.需求张冠李戴（沟通） 3.需求
2、经常变动（范围）,美国IT项目管理状况,standish 关于信息技术项目的研究报告： 成功 失败 超出预算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8% 1998年 26% 28% 46% 一、设备网络整体层 二、软件集成层 三、数据应用层,项目的含义,项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 一次性？一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。市场机会稍纵即逝一次性。项目团队的临时性。 独特性？ 类似性：模板、中间件等 渐进明细 软件开发项目：需求分析、系统设计、系统实现,如何看待项目管理？,所谓项目管理是指在项目活动中运用知识技能、
3、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望的过程。 看作是一套完整的技能和手段的合集 1.范围、时间、费用、质量 2、人力资源、沟通、风险、采购、综合,项目管理符合现代管理的思想,金字塔向扁平化转变 职能管理向项目管理转型 1.人事、财务、行政等基本职能保留 2.其它职能部门按项目运作 3.纵向管理变成横向管理的价值链管理 ，全球办事代理制 21世纪管理的特点：职能管理综合化 1.财务与成本管理 2.人力资源管理 3.质量管理等,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系 1.PMBOK 2.Project Management Body of Knowledge
4、3.九个知识领域 国际IPMA项目管理能力基础 1.ICB（IPMA Competence Baseline） 2.42 个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。 1965年，国际项目管理协会IPMA成立（30多个多个成员）。 我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法优选法学会”（简称“双法”学会）。 IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四级 1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。全球最大的项目管理组织 近年来在我国
5、的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。 PMP（Project Management Professional）,2004版和2000版的主要区别,强调项目整体管理 强调项目领导人 强调项目组织资产库（知识库） 强调项目方法论（制度、流程、模板） 强调项目范围（做什么，不做什么） 强调团队建设（激励、授权） 强调风险管理（机会、损失）,项目管理的发展,传统项目管理 1.大致从上个世纪40年代到70年代末 2.三控两管一协调 三控：进度、成本、质量 两管：合同管理、信息管理 一协调：甲方、乙方、丙方的协调 现代项目管理。 1.从20世纪80年代初到现在。 2.更加重视人力资源、沟通、风险和整
6、体管理。 3.美国项目管理协会1987年出版项目管理知识体系里程碑（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。,项目管理的表象,模型 可视化,项目管理的精髓,系统 1.九大知识点的综合 2.人与工具的综合 3.理论调动体验，实践升华理论 受控 1.控制比不控制好 2.早控制比不控制好 3.多控制比少控制好,实用项目管理的解决方案,项目管理观念 ：项目团队观念，协调观念，组合观念 项目管理表格：会议纪要表，需求变更申请书等 项目管理制度：进度管理制度，成本分包，知识共享，沟通风险，质量，变更、项目终止等 项目管理信息系统：可以实现远程异地管理 项目管理知识与工具：知识如PMBOK，工具如MS，Pr
7、oject,二、项目管理基础,不断地问：效果和效率,效果=做正确的事 效率=正确的做事,项目管理要素之间的关系,费用与进度与目标、任务、质量的三维图,项目管理的七要素,客户的满意 目的（客户的满意度） 范围 团队 质量 成本 时间,系统集成项目成功的不同层次,第一层：范围（功能） 第二层：范围、成本 第三层：范围、成本、质量 第四层：范围、成本、质量、进度 第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意 第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意,社会经济的影响,四率：汇率、利率、税率、通货膨胀率 国际化 ：时差，日历，文化影响，每周法定工作的小时数 社会经济环境影响的持续性 项目的日常管理
8、只是项目成功的必要条件，非充分条件。,系统集成项目的特点1/2,系统集成/企业应用集成 工程的隐蔽性。一般工程项目大多是有形的沙石泥料等堆砌，实体性很强；而SI项目则是人的智力和体力劳动的凝结，工作成果的形象性差，特别是软件开发。对于工程的“量”和“质”的考核，难度较大。 与用户结合的紧密性。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。,系统集成项目的特点2/2,用户参与： 被动，行为上的参与；主动，心里上的参与。 需求的模糊性。用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目的建设者不断的去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。 范围的迁移性。由于
9、需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的收缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。 技术更新的快速性。设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。,过程阶段和生命期,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期（产品实现过程） 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命期 项目管理过程一般归纳为五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。,项目过程,项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。 产品的实现过程，它关心具
10、体描述和创造项目产品。 项目管理过程和产品实现过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义可能缺少对如何生产产品的基本理解。,某一阶段中的过程,启动过程 计划编制过程 控制过程 实施过程 收尾过程,各阶段的交互作用,项目的过程与阶段,五个过程： 启动、计划、执行、控制、收尾 生命期： 1.项目管理过程：四个阶段 启动、计划、执行与控制，收尾 2.生命期专用，项目类型,项目的一到十,一个项目 两类过程（产品实现过程，项目管理过程） 三个控制（进度、成本、质量） 四个阶段（启动、计划、执行与控制、收尾） 五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾） 六个层次成功（范围，成本，质量、进度、团
11、队满意、客户满意） 七点运行法则 八九个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体 十大风险追踪,项目过程管理,项目通用生命周期：C-D-E-F四阶段,概念阶段 启动/立项阶段 开发阶段 计划阶段 实施阶段 执行监控阶段 结束阶段 收尾/验收阶段,启动阶段,明确项目的环境和约束 明确项目的目标与范围界定 对候选项目进行可行分析性 选定项目,项目选择的方法,头脑风暴法与德尔菲方法 1.方式：前者面对面，后者背对背 2.结果：前者发散，后者结果收敛 3.场合：前者会议评审，后者同行通信评议 要素加权分析法 1.定性与定量的结合 2.净现值 3.内部收益率 4.投资回收期 决策
12、树法,头脑风暴法,头脑风暴法：通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪、产生出大量创造性意见 头脑风暴的作用 1.打破定势思维，鼓励开放性的思考 2.发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见 3.打破交流的障碍，形成团队精神 4.防止少数人控制会议 5.激发冲突，暴露风险,项目的可行性分析,技术的可行性 成本的可行性 规章制度的可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面的规章制度。 进度安排的可行性 1.所设定的项目进度是否合理可行 2.是否存在关键的时间指标 运营的可行性 考虑
13、项目的实施是否会给公司带来负面的影响。,系统集成商的选择,一、项目经验 ：资质、技术实力、用户数及相关证明材料 二、财务状况：近3年营业额、现流金、支出状况 三、项目管理能力：企业领导对项目的重视程度，项目经理，项目质量管理计划，项目进度管理计划，项目管理方法论 四、技术方案 ：对需求的理解， 具体的实施压力，与合作伙伴的关系，维护与升级的安排 五、报价： 报价的依据、价款的总额、付款方式、价格折扣、售后服务的安排,项目立项结束的标志,项目章程的编制 1.项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程
14、往往被所签订的合同所省约。 2.项目章程里应该任命项目经理，并界定其与职能部门经理之间的关系。 项目经理的任命： 项目经理应当尽可能早地被任命，如在可行性论证阶段。,计划阶段,将项目分解为一系列的活动，指定范围管理计划 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络图 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此指定进度计划和费用计划 制定项目团队的人力资源和沟通计划 制定项目的质量管理计划 制定项目的风险管理计划 制定项目的采购管理计划 将上述八个计划整合为项目的整体计划,执行与监控阶段,组织、实施项目 跟踪、记录项目中执行的进度、成本以及范围变更等信息 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较 对项目
15、的偏差和变更进行控制,变更控制系统,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 变更系统控制系统包括： 变更的制度、变更的流程、变更的表格、变更的会议 变更控制委员会 无论变更的大小，都应填写书面的变更申请书,变更的流程,变更的提出 ：填写变更申请书 变更的分析：填写最终对进度、成本的影响，分析变更的性质 变更的确认和审批 变更的实施 变更实施效果的后评,收尾阶段,对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 将项目结果移交给用户 项目人员安置,项目的移交与总结,项目的移交的效率和态度会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好的完成移交将消除
16、客户可能对产品产生的许多顾虑。 项目的总结报告与客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。,项目生命期的特点,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。 项目的开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。,项目生命期示意图,启动阶段 中间阶段 收尾阶段,项目里程碑,项目里程碑： 设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务 目标管理、过程管理、项目管理（里程碑）,生命期模板的类型,满意度曲线模板 完成百分比模板 人力成本投入曲线模板 螺旋模型模板 瀑布模型模板 等等,模板的作用,冲突的可视化 冲突的提取化 与客户的沟通 与新来者的沟通 项目的可视化 知识的沉淀和转移,项目的整体管理,项目整体管理的主要内容,项目工期与成本的平衡 项目工期与质量
