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1、战略管理-战略管理的过程,上一讲的要点,战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5Ps的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？,本讲主要内容,一、战略作为思考未来的工具 二、战略管理的过程 补充材料：平衡记分卡 补充材料：战略管理者,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我
2、们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,一、战略作为思考未来的工具,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。,隐含的战略与明确的战略,每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内
3、容。 为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。,成功战略的特点,透现出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具有挑战性 战略具有一定的稳定性,为什么战略要有一定的稳定性,对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。,二、战略管理的过程模型,战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组
4、工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率,战略管理的过程-模型之一,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理过程-模型之二,The Five Tasks of Strategic Management,Task1 Task2 Task3 Task4 Task5,Develop Strategic Vision and Mission,Setting Objectives,Crafting Strategy to achiev
5、e Objectives,Implementing & Executing Strategy,Evaluatingand correcting,Recycle as needed,Revise as needed,Revise as needed,Improve/ Change,Improve/ Change,FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT,1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision 2.Setting measurable objective 3.Crafting
6、a strategy to achieve objectives 4.Implementing & executing strategy 5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment,战略管理步骤之一：环境分析,这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。,环境分析的关键词-SWOT,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的
7、一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。,环境分析的内容及与战略的关系,外部 内部,过去 现在 未来,组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。,环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。,环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。,企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。,战略管理步骤之二：设定目标,企业的目标是一个有层次的体系,愿景与使命,战略意图,长期发展目标,阶段性发展目标,近期目标和部门的工作目标,企业的愿景与使命,公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年
8、的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHO we are） 明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）,制定公司愿景时需要思考的一些问题,我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?,对战略愿景的共识,当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时： 企业容易形成共同的行为准则
9、； 有助于减少日常决策中的冲突； 有助于日常工作的持续改进。,描述企业使命的例子,Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.,描述企业使命的例子,McDonalds Key Market: To of
10、fer the fast food customer Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.,设定发展目标,企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差
11、距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。,BSC的目标体系,综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标： 财务方面 顾客方面 内部过程方面 学习与创新方面,在战略策划中，要回答的问题包括： 如何满足顾客的需求 如何实现成长 如何回应环境变化的挑战 如何进行资源配置以把握机遇 如何设定公司内的活动 如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！,战略管理步骤之三-战略策划,顾客,产品,市场,技术,单一事业,重点事业,同心多样化,无关多样化,内部化成长,战略联盟,外部化成长,企业集团,模式,类型,方向
12、,企业成长的三个维度,战略案例: McDONALDs,战略和财务目标 持续的成长 对客户提供特别的关怀 保持有效率和高质量的生产 提供高的价值 有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌,McDonald战略的要素,每年增加700-900个餐厅 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量 精心选择特许经营的合作方 从方便顾客的角度来选择餐厅地点 集中在有限的生产线，保持一贯的质量 努力提高储存管理效率 广泛的广告和使用Mc字样 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。,战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有： -要进行充分的准备 -要具有实施战略的领导能力 战
13、略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备,战略管理步骤之四：战略实施,组织动员,组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括： -宣传口号 -象征性行动 -典型任务的示范,结构调整,在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响,制定内部政策,内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针， 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。,管理重心,每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。,战略控制包括对内外环
14、境的监测和对组织姿态的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。,战略管理步骤之五：战略控制,补充材料：综合计分卡,出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。,许多人认为，“If you cant measu
15、re it, you cant manage it.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。 美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。,BSC的基本结构,BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。 BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。 BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 Robert S.Kaplan
16、 David P.Norton,平衡计分卡提供转换战略的架构,财务 为了财务成功我们对股东应如何表现?,学习与成长 为了达到愿景我们维持改变和改进能力?,顾客 为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现?,内部过程 为了满足顾客 和股东那些流程 必须表现卓越?,愿景 战略,澄清与诠释 愿景及战略,规划与 设定指标,沟通 与 衔接,战略 回馈 与学习,平衡 計分卡,策略是所有管理流程的准绳 共同愿景是策略学习的基础,设定与超前指标 辨明策略行动方案 以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结,上下一致校准目标 策略相关教育与公开 讨论是授权员工的基础 薪资制度与策略联结,以回馈系统策测试策略所依据的假设 以团队来解决问题 策略发展是延续不断的流程,战略实施管理体系,BSC作为战略管理系统,BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。 人们发现，以BSC为基础构建战略
