{项目管理项目报告}第二章项目组织

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1、第二章 项目组织,主讲教师：蒋燕,本章内容,2.1 项目组织概述 2.2 职能型项目组织 2.3 矩阵型项目组织 2.4 矩阵型项目组织 2.5 项目组织结构的选择,2.1 概述,2.1.1组织的概念和形成过程 1.概念理解 “组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。 美Harold Knootz,名词：“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。 动词：指为成功实现组织目标，人们设计、建立并维持一种科学合理的组织结构的一个连续过程。,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，

2、摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章,为什么需要组织？,2.组织的三要素,组织成员 组织目标 组织结构系统化的结构,思考：,家庭是一个组织吗？,3.组织形成过程,工作任务 的划分,2.1.2 项目组织的概念,项目组织是指实施项目的组织，它是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证醒目目标的

3、成功实现。,强调 ： 项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,2.1.3 项目组织的特征,项目组织,3.灵活与柔性,5强调团队的合作,4项目经理的作用,6.组织成员忠诚度不够,1.临时性,2.因任务而设置,2.2 职能型项目组织,组织结构反映了： 公司对项目管理的重视程度 项目经理的制度化授权程度,职能型组织的优点 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径,优点（续） 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利

4、于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。,职能型组织的缺点 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高,团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现,应用：,适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目,案例, “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可

5、生产。”研发部经理说。 “没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。 “你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ,2.3 项目型项目组织,项目型组织优点,项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作,项目经理有较大的决策管理权； 项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； 团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。,项目型组织缺点,易造成资源的重

6、复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障,应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目,2.4 矩阵型项目组织,总经理,项目协调层次,2.4.1 组织结构,一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。 特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，

7、因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。,项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成； 可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才； 减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。 反应快速灵活。 增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。 可平衡资源以保证多个项目的完成。,优点：,易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源 项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； 违反统一命

8、令原则,缺点,应用： 适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。,2.5 选择项目组织形式,在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有： 1、不确定性 2、所有技术 3、复杂程度 4、持续时间 5、规模 6、重要性 7、客户类型 8、对内部依赖性 9、对外部依赖性 10、时间限制性,一、职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 二、项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。 三、矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项

9、目，可以保证充分利用企业资源。,三种项目组织的对比,项目组织结构选择考虑的关键因素（表）,项目组织结构形式及其对项目的影响,项目组织选择的步骤,通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出 确定于每个目标相联系的主要任务及负责机构 对关键任务进行排序，并进行工作分解 列举项目特性和项目条件 结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种,案例：小李是一个称职的经理吗？,A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程

10、部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。,小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法

11、。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。,1.分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？,参考答案,1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，

12、项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。 2、 不合适。,3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。,案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足： （1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平

13、，但在其他知识方面却很欠缺； （2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情； （3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的； （4）小李缺乏解决问题的能力,案例2,某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？,案例的分析过程,案例的分析过程（续）,完成以上任务，需要涉及公

14、司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理； 同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；,可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。 该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。,讨论：石油企业项目型组织的选择,石油企业项目中，石油勘探和开发工程项目具有很大的特殊性，项目型组织的选择必须充分考虑项目的这些特殊性质和石油

15、生产的实际情况。,目前中国传统的石油生产企业大都进入了中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递减，石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。 同时，出于国际化战略的需要，中石化和中石油集团下属许多油田纷纷到国外拓展市场。采用项目管理方法来管理这些勘探开发工程无疑具有非常大的优势。,从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转的趋势，国际化战略也关系到石油企业的生存和发展，对建立稳定的竞争优势具有重大的意义。因此，可以预计，石油企业在未来将有更多的勘探开发项目需要项目管理方式。,石油勘探开发工程具有很高的科技含量，目前世界上许多先进的技术都被用来为石油行业服务。 但是这并不是说，这些工程必须需要大量的技

16、术专家的参与。实际上，一般的技术人员完全可以非常专业地操纵这些高科技设备进行数据采集和分析，信息技术的高度发达也使得大量数据可以在瞬间从勘探现场传输到油田基地，从而为项目技术专家的配备提供了更容易操作的余地。,在项目初期，可能仅仅需要为数不多的部门参与，进行必要的勘探工作。但是随着对新区块的不断勘探以及后续开发工作的展开，将有越来越多的部门介入项目。而一旦项目进入后期，最主要的工作将是石油的开采和运输，这时需要参与的部门将变得比较单一。,石油企业项目型组织选择的思考？,石油勘探开发工程远离母组织，实际上各个职能部门将无法实现对项目工作的具体管理， 出于对这种实际情况的考虑，企业将不得不为项目配备所需的一整套管理和技术机构。 从项目自身特点来看，石油勘探开发工程项目一般比较