{战略管理}战略计划讲义

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1、第7章 战略计划,战略计划,战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划。 本世纪50年代产生于美国。据联合国经济合作发展 组织的统计资料表明，50年代，美国大企业中制定 战略规划的还只有20左右，到了70年代，制定战 略计划的大企业就达到了100；进入90年代后，在 我国战略计划也有了更深层次的发展，特别表现在 形象战略(CI战略)的传播及应用上。CI战略是企业 高层次发展的现代战略。,“战略”一词原本是个军事术语，意指“指导战略全局的谋划”。随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到要干一件大事，就必须要使主观认识去适应客观环境的变化，特别要掌握

2、未来的发展趋势。从而把“战略”一词由军事引入到了政治、经济、科学技术、企业经营管理等多学科领域。,战略计划,法国管理学家塔威尔在企业的生存战略一书 中谈到：工业化企业的发展可分为三个时代。 第一个时代是以“企业家”为特征的，即由资本家 直接管理企业的时代； 第二个时代是以管理专家为特征，或叫组织人 (系统管理)的时代； 第三个时代是以战略家为特征，强调现代企业的 高层领导人员，必须有高瞻远瞩、深谋远虑的品质， 能在复杂的环境中把握住企业未来的方向和命运。,战略计划,概念、特点及作用,概念 战略计划是指为实现组织的目标，通过对外 部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展 全局出发而作出的较长

3、时期的总体性的谋划和活动 纲领。它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根 本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中 表现，是确定规划、计划的基础。,特点 一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织 的发展方向、行动方针以及资源使用方向的运筹 计划。一般来说，战略计划具有如下特点： 1战略具有对抗的含义 2计划过程由高层管理者直接控制 3具有较长远的时间概念 4经营方向的选择是战略的核心问题,概念、特点及作用,战略计划的程序,1环境调查与分析 2发现机会与威胁 3分析组织资源 4战略选择 5战略规划 6战略实施和战略管理,战略分析,战略分析是为战略选择和战略规划提供 依据的。所谓战略选择，就是要

4、确定企业 应采取的战略类型。从根本上说，企业战 略尽管形式各异，叫法不同，但基本类型 不外乎三种,总成本领先战略,这种战略的主导思想是以低成本取得行业 中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚 决建立起大规模的高效生产设施，利用经验 曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理 费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽 视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成 本低于竞争对手。,差别化战略,所谓差别化战略就是使企业在行业中别 具一格，具有独特性，并且利用有意识形 成的差别化，建立起差别竞争优势，以形 成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化 带来的较高的边际利润补偿因追求差别化 而增加的成本。,专一化战略,

5、这类战略是主攻某个特殊的细分市场或 某一种特殊的产品。这一战略依据的前提 是：企业业务的专一化能够以更高的效 率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服 务，从而在某一方面或某一点上超过那些 有较宽业务范围的竞争对手。,项目计划,项目计划是项目的“纸上模型”，它将引 导我们的工作朝既定的目标前进。项目计划 就像一张交通图，指引着我们到达想要到达 的位置。遗憾的是，在现实的项目管理中， 许多项目都缺乏一个有效的“纸上模型”。项 目计划不仅详细地规定了将要做的工作，它 还是项目团队和客户交流的工具。,在任何项目中，项目规划都包括这样三 个基本内容：工作任务清单或工作分析结 构(work breakdow

6、n structure，即WBS)， 项目计划，项目预算。即使一个最简单的 项目规划，也应包括这三部分基本的内容。,项目计划,项目目标,项目计划的第一步就是要明确项目目标，实施 项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也 可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一 种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅 要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确， 具体、切实可行。 掌握以下三个方面，更有助于你对项目目标的理解。,项目的目标体系性,对于任何一个项目，不论大小，都有三个基 本的目标：成本、时间和技术性能。 任何项目、从项目的启动到项目的结束，一般 都有一个规定的时间。 成本目标，就是要

7、在客户的成本预算之内成功 实现了项目目标。,技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而 喻，客户所期望的目标(或交付物)，在性能上要 表现良好，在技术上必须过关。 然而，这三个基本目标之间往往存在着冲突， 缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价， 而时间和成本投入的减少又会影响技术性能的实 现。,项目的目标体系性,项目目标的优先性,作为一个成功的项目管理者，当项目的 三个基本目标之间发生冲突，就应该知道 如何来权衡。这需要根据具体项目而定。 不仅项目的三个基本目标之间常常发生 冲突，有时项目的总目标体系之间也难以 协调。,目标的层次性,通常项目的目标还具有一个层次性，具有一 个从抽象到具体的一

8、个层次结构。 比如京九铁路建设项目，其最高的目标，即战略性的 目标是：改善我国基础设施，带动东部贫困地区的经济 发展，这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性。 其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题，方便 物资调配。这种策略性的目标主要用来说明实施项目达 到的具体结果。,项目范围,假如项目目标是“在三个月内，用500万 元建成一套二层的西式别墅”，面对项目目 标，承约商仍然会感得不甚明了，因为“西式 别墅”还是一个较大的、笼统的概念，其中到 底包括哪些小项目还不清楚。界定项目范 围，会对项目目标起到补充说明的作用。,“西式别墅”的项目范围： 1建筑面积500平方米，这包括6个卧室、2个

9、餐厅、3个客厅、3个书房、1个体操房和1个舞厅。 2一个400平方米的游泳池。 3一个200平方米的花园。 4一个30平方米的车库。 5庭院总面积应到达1000平方米(包括以上各 项目)。,项目范围,项目计划,项目计划它是项目组织根据项目目标的规 定，对执行项目中的各项工作任务做出周密 安排。项目计划，就是围绕着项目目标，系 统地确定项目的工作任务、安排项目进度、 编制资源预算等。,工作分解结构(WBS),1项目分解 项目分解有助于你把无数的工作元素组 织起来最终形成一个完善的项目计划。如果 没有这种项目分解和任务归类，面对众多繁 杂项目工作，你会感到头晕脑胀，无法理出 一个头绪，无法决定应该

10、先做什么后做什么。,2工作分析结构 工作分析结构图 例如，亮亮家要为亮亮举办一个生日 晚会项目，根据晚会项目的内容、可以分 为两个子项目。即晚宴和娱乐两个部分(其 工作分桥结构图如图7-1所示)。,工作分解结构(WBS),图7-1 生日晚会工作分析结构图,工作分析结构图的层次 当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个1级子项目。其1级工作分机构造图如图7-2：,图7-2 生日晚会WBS一级结构图,利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽 快解决当前需要解决的问题。 但是必须记住一个基本原则，

11、在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。,工作分析结构图的层次,通常我们把图4-l所示的示意图称为工作分析 结构等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构 或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作， 你也可以用轮廓图法达到同样的效果。如图7-3所 示。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地 显示多层次的项目。,工作分析结构图的层次,生日晚会 1.0 晚宴 1.1 生日蛋糕 1.2 饮料 1.3 清洗 1.3.1 食品 1.3.2 餐具 1.4 做菜 1.4.1 凉菜 1.4.2 熟菜 1.4.2.1 蔬菜类 1.4.2.2 海鲜类 1.4.2.3 其他类 2.0

12、娱乐 2.1 音响 2.2 灯光布置 2.3 室内布置 2.4 VCD光碟,图7-3 生日晚会工作分析结构轮廓图,进行项目工作分析结构时，层次的划分并非越低越好，工作任务也并非越细越好。层次太低、工作任务太细有时会让人感到荒唐可笑。,工作分析结构图的层次,规划层次过低过细，执行项目的工作也 会更加琐碎(尽管每项工作任务的性质、成 员的职责会更加清晰)，你这样做的成本将 远远超出你所能获得的益处。 不存在着一种进行工作结构分析的万 能公式。,工作分析结构图的层次,项目责任矩阵,项目责任矩阵(即LRC)是以表格形式来 表示完成工作分析结构(WBS)中每项工作任务 或工作活动的个人责任的一种方法。这

13、在项 目管理中是一种很有用的工具，因为它明确 地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来 具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。,图7-4是与图7-l生日晚会工作分析结构等级树相对应的责任矩阵图。在该图中，我们用P表示某特定工作任务的主要负责人。用S表示该工作任务的次要负责人。如果项目实施中某项工作出现失误或出现错误，只要查看一下责任矩阵图，很容易就可以追查出该工作任务的主要负责人和具体执行者。,项目责任矩阵,图7-4 生日晚会项目责任矩阵图,案例分析,徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一 批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出下列 通知： 我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连 锁公

14、司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理 做到： 1、将食品的腐损降低到最小程度。 2、将加班费尽可能地降下来。 3、把商品库存压缩到最低程度。,4、定货单尽早地发出，以便公司采购员有足 够时间去讨价还价。 5、确保广告费不得超支。 6、对采用购物优惠券要格外当心。 6个月后，公司总经理吴明光把这位地区部经 理叫去训斥时，他再也高兴不起来。她查询了他 下列几个问题：,案例分析,(1)在他管辖的那个地区，利润并非像预计的那么高； (2)她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利 润。她还向他出示了上半年6个月里在他管辖的地区各商店 经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公 司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减 少了，购物优惠券的费用是少了。但是，各商店经理的定 货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她抱 怨这类事。,案例分析,问题：这位总经理的埋怨中，有哪些地方是不公平的?为了使年底总汇报表富有成效，这位地区部经理还能做些什么?,案例分析,思考题,一、名词解释： 1.计划 2.战略 3.项目计划 二、计划工作的意义。 三、简述计划工作的步骤。 四、简述改变航道原理在实际工作中的意义。,