《{流程管理流程再造}生产运营管理流程与案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{流程管理流程再造}生产运营管理流程与案例分析（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、生产与运作管理,第二部分-运营流程与案例,生产与运作管理,2,课程安排,专题2：生产与运作流程与瓶颈9:00am-12:00am 案例讨论：草籽娃娃 生产与运作管理流程 案例讨论：加拿大渔业公司 生产与运作管理流程设计1:30pm-3:50pm 约束理论 拉动与推动 JIT生产 课程总结与反馈 3:50pm-4:00pm,生产与运作管理,3,案例分析,草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制 成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个 操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过 程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造
2、鼻子和耳朵。 在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜 带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5 小时后，两个包装工人进行包装。 测定加工工序及转移时间为： 填充：1.5分钟 塑形：0.8分钟 制作眼睛：0.4分钟 构造眼镜：0.2分钟涂染：0.25分钟 包装：0.33分钟 一天工作8小时，按实际工作时间为7小时 资料来源：Ivey Business School Case, Adapted by Permission,2,草籽娃娃,生产与运作管理,4,案例分析,要求： 画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案,2,草籽娃娃,生产与运作管理,5,
3、如何提高生产率,Develop productivity measures 测定所有运营设计的生产率 Determine critical operations 决定关键的运营环节 Develop methods for productivity improvements 设计实现生产率增长的方法,生产与运作管理,6,Establish reasonable goals 确立合理的目标 Get management support 给予管理支持 Measure and publicize improvements 测定增长情况并予以公布 Dont confuse productivity wi
4、th efficiency 不要将生产率与效率相混淆,如何提高生产率,生产与运作管理,7,运营瓶颈,生产与运作管理,8,案例分析,要求： 画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案,3,加拿大渔业公司,生产与运作管理,9,瓶颈与瓶颈资源,传统管理的误区,企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化,生产与运作管理,10,瓶颈与瓶颈资源,约束理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束 结论：从全局考虑，关注
5、并改善约束资源,想想木桶理论,生产与运作管理,11,P&Q练习,可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一 每周工作5天，每天8小时 固定运营费用每周$6000,一周最多赚多少钱？,生产与运作管理,12,一周最多赚多少钱？,Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500 总的有效产出 7500 - 营运费用 6000 净利 1500,P&Q练习,生产与运作管理,13,P&Q练习,生产与运作管理,14,尽量利用B，并优先处理Q Q的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000 占用B工时= 50件*(15+15)=15
6、00分 P的产量= (2400-1500)/15分=60件 P的有效产出= 60件*(90-45)=2700 总有效产出 3000+2700=5700 营运费用 6000 净利 -300,P&Q练习,生产与运作管理,15,P Q 售价 $90 $100 原料 $45 $40 占用瓶颈B的时间 15分 30分 瓶颈每分钟有效产出 $3 $2,再次确认P&Q的优先权,P&Q练习,生产与运作管理,16,尽量利用B，并优先处理P P的有效产出= 100件*(90-45)=4500 占用B工时= 100件*15=1500分 Q的产量= (2400-1500)/30分=30件 Q的有效产出= 30件*(1
7、00-40)=1800 总有效产出 4500+1800=6300 营运费用 6000 净利 +300,P&Q练习,生产与运作管理,17,持续改善,一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束,生产与运作管理,18,设想一下您的公司,生产与运作管理,19,拉动-推动录像,HP公司的游戏,资料来源：R.Chase “Operations Management for Competitive Advan
8、tage”（2001）,生产与运作管理,20,后一道工序到前道工序提取零部件 小批量生产，小批量传送 用最后的装配工序调节整个生产过程 消除浪费,JIT的基本思想,生产与运作管理,21,过量生产造成的浪费 等待时间造成的浪费 搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费,JIT认为浪费的七种形式,生产与运作管理,22,通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问 题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决 问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”良性 循环 无库存生产方式实际上是一种综合管理技术,无库存生产方式,生产与运作管理,23,消除浪费增加价值 连续改善一次一点点 问题就是机会 源头的品质 简单化 目视控制 以客户需求为焦点 针对客户需求而制造 尊重个人,JIT哲学,生产与运作管理,24,小组作业,要求： 小组交流 写出案例分析报告 提出运作改善方案,上海鸿运有限公司,
