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1、战略性薪酬体系设计,盛高管理咨询&盛高软件 （北京/上海/山东/新疆/贵州） 集团管理合伙人：戴黔锋 Email:,盛高观点：薪酬体系在人力资源管理战略中的位置,KPI关键业绩指标法,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,工作分析,流程运作体系,组织结构优化,职位体系建设,人选的确定 （招聘与甄选）,长期激励体系,3,课堂讨论原则,相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共
2、享取代偏见。 全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。 主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。 服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。 禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。 无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话 请勿录像录音 违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌,您是否考虑过这些问题？,已经开了奔驰宝马的人怎么激励 （开奔驰的小舅子）,为什么只涨工资不涨积极性？低工资与
3、高人工成本并存30%加薪,企业实施的绩效奖金制度是否很好的引导公司希望的行为和经营结果？（养大鸡的场长）,企业/部门的业绩起伏很大，导致了公司绩效奖金预算失控（半年调整的目标）,企业需要什么样的人？我们花多大的代价，怎么建立富有竞争力的体系 （真空中的人力资源总监）,工资保密？ （涨薪总监）,哪些因素会影响员工的收入，工资高低的标准是什么？（攀比的员工）,哪些工作（岗位）重要、重要的标准是什么？（配车的中层干部）,薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计 案例分析,目录,趋势一：人才竞争，演化成一种没有硝
4、烟的战争,用对一人可兴天下：商鞅、诸葛亮、爱因斯坦 用对一人可昌企业：郭士纳、张瑞敏、柳传志 用对一人可安家庭：一贤妻可惠及5代,趋势二：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整,7,中国居民劳动报酬占GDP的比重22年间下降了近20个百分点，而资本报酬占GDP的比重上升了20个百分点 改革开放30年，中国从收入最平均国家一跃成为贫富差距最大的国家基尼系数超过0.5 富士康事件引发的全国性涨薪浪潮 一边倒的媒体、学界的呼声,中国版收入倍增计划,8,某集团员工5年收入倍增计划的困扰,趋势三：产权家族化、人才社会化,首先是以家族血缘关系形成的纽带，“信任”问题比较容易解决，委托代理成本低； 其
5、次在艰难时期家族成员个人的投入和产出比非常低，事实上是以最低的成本，在企业成长初期有力地支撑了企业的经营发展； 第三以家族资产和家族声誉对企业经营的支撑作用，长期心态比较稳定，避免了一些短期行为对企业健康发展的干扰。,家族成员占据高位，对社会优秀人才有排他性； 决策模式受血缘关系影响，容易出现家长制倾向，决策不理性造成决策风险； 家庭会议替代生产经营会议，企业正常的指挥命令系统难以发挥作用。,家族企业的优势,家族企业的弊端,家族经营的企业占全世界企业的60%-80%，世界500强中40%是由家族企业控制的。在中国，家族企业创造了超过60%的GDP，吸收了绝大部分新增劳动力就业,两剂差强人意的“
6、药方”,+,职业经理人,产权稀释,趋势四、高端人才资本化,11,100亿2亿 5%0.5%,上市 不上市,vs,案例二：范总的困惑,案例一：价值5亿的人力资源副总,趋势五：薪酬水平成为企业竞争力的标杆,对外要有竞争性 对内要有激励性,毕业了：选择什么企业：外企、民营企业、国企,趋势六、知识员工管理成为难点,13,知识型企业员工的特点和工作特质,薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计,目录,薪酬的概念,无论名称如何和计算方式如何，由一位雇主对一位受雇人，为其已完成和将要完成或已提供和将要提供的服务，以货币
7、方式结算并由共同协议或国家法律或条款予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入 多种名称、多种方式、货币结算、双方约定、雇佣关系、工作/服务,为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付的起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜 （2：7 ： 1） 第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪） 第三，适当的方式 第四，适当的水平奖励（小步快跑与一步到位）,薪酬管理需要解决的四个基本问题,薪酬激励的内容,基本工资 绩效工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 股权期权等,公共福利 保
8、险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,有薪假期 休息日 病事假等,感兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感等,社会地位 个人成长 个人价值的实现等,友谊 关怀 舒适的工作环境 便利的条件等,薪酬激励,经济性薪酬,非经济性薪酬,直接的,间接的,其它,工作,企业,其它,案例：某企业的薪酬菜单,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才，关键人才为企业创造价值。 薪酬的核心问题是：激励与回报 激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家） 为公司做出贡献的人（一般员
9、工） 80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素的时候，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键因素，即可以通过薪酬来调节关键的成功因素。,薪酬与战略的案例,1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资水平的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。（华为的两万员工中有一万多硕士、一千多博士） 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 薪酬水平要充分拉开
10、差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。,Cisco 公司的薪酬策略,Cisco属于并购型企业，基本理念“不是并购企业而是并购人才”。Cisco的整体薪酬水平就像Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次的薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，综合起来在业界的水平是上上。,沃尔玛公司的薪酬政策,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入它的计划份额，员工离开公司可以
11、取回属于自己的份额，或以现金方式、或以股票方式 有一名普通员工1981年的他的利润分享数额为8000美元，到1991年已经达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的”,薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计,目录,薪酬管理的六大原则,薪酬管理的基本原则,1、内、外公平原则-,举例： 一个公司的文员 新业务部门的开发人员 液压的副总,2、劳资互惠原则,员工是生产过程中必备伙伴 人力的取得要耗费资本投资,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益 提高工资与
12、增加生产同时进行,（2）员工方面：,明白企业投资是要有收益回报 企业繁荣，才是增加盈余前提,（3）企业方面：,优秀的人才往往是免费的 一个亏损企业的奖金发放,举例：某企业的薪酬状况,3、支付效率的原则,增加工资，要带来工作效率提高 没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,足球队员 通用汽车,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,5、有限激励,劳动效率,工资,W,L,6、层次需求的原则,层次需求理论应用,马斯洛五层次需求理论,针对不同需求的人给予不同的薪酬措施,个 人 实 现,尊 重 需 要,归 属 感,安 全 感,生 理 需 要,发 展,奖 励,福 利,工 资,荣 誉,资产,负债,
13、0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速
14、度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,薪酬概述 21世纪的薪酬发展趋势 薪酬的基本概念 薪酬管理的原则 影响薪酬的因素分析 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计,目录,影响工资的因素分析,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在 因素,影响工资的因素分析内
15、在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在 因素,影响工资的因素分析外在因素,薪酬概述 薪酬设计流程 年度薪酬调整策略 福利制度设计,目录,案例：某服装、鞋业企业的薪酬体系,以绩效为核心,1、制定薪酬策略,2、职务分析与岗位评价,3、市场薪酬调查,6、薪资制度的控制与管理,5、薪资分级和定薪,4、薪资制度设计,企业薪酬体系,薪酬设计六步骤,第一步：制定薪酬策略,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪
16、酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。,企业发展阶段和薪酬策略,企业需求,薪酬特点,起步阶段,发展阶段,成熟阶段,快速发展,吸引人才、保留人才,巩固发展,固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略,固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略,固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金
