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1、战略致胜 （不战而屈人之兵） 陈海兵,一、企业目前现状,为什么有的企业欣欣向荣 , 而有的企业却萎靡不振 ? 为什么有的企业持续发展 , 而有的企业却昙花一现 ? 为什么企业中优秀的企业短命的多 , 长命的少 ? 怎样做才能成为市场竞争中的 “ 常胜将军 ”? 营销决策最重要的因素是什么 ?,二、企业的症结：“三盲”,1. 盲目 : 营销目标不清晰或者好高骛远 , 超越实际 ; （无目标） 2. 盲从 : 一听说什么赚钱 , 便一哄而上 , 赶时尚 , 追潮流 ; （无战略） 3. 盲战 : 心中无数 , 不讲战略 , 多面出击 , 急于求成。 （无战术）,三、营销战略的概念,做对的事情（Do
2、 the right things） 把事情做对（Do things right）,战 略,一、战略定义：“战+略”是对“战争谋略”,谋略是一种计谋，是一大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略：是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋孙子说：“上兵伐谋”孙子兵法和三十六计讲的都是计谋，计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。 战略与战术的本质区别： 1.战略针对整体性问题，战术针对局部性问题； 2.战略针对长期性问题，战术针对短期性问题； 3.战略针对基本性问题，战术针对具体性问题,二、企业战略的本质,企业战略是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性的问题的计谋。,三、企
3、业战略的种类,竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、人才开发战略 企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性的问题的计谋。 1971年美国的迈克尔波特的竞争战略，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木不见森林，与瞎子摸象差不多。,四、企业发展战略本质：,企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展 企业战略的一般特征： 第一、整体性局部性 第二、长期性短期性 第三、基本性具体性 第四、计谋性常规性 企业发展战略与企业发展计划： 企业发展战略是企业发展计划的灵魂
4、和纲领，企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。,计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡，只有首先把企业发展战略定的正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才富有意义。企业发展战略：1.“三集”战略：即“集中、集聚、集量”职业经理人的文化道德标准忠、义、和、信、智忠：忠于资本理论、忠于资本运作的原则和规律误区：忠于投资人、过分忠于资本义：职业经理人与投资人的关系。当投资人充分尊重经理人的意见并且给与其工作、相当的待遇和,权利的时候，经理人应当以“义”的心态完成投资人的要求；“义”维护投资人的利益为己任和：典范、领导力、用人“唯贤”,营销战略的定义,营销战略：企业在分析外
5、部环境和自我诊断的基础上，确定企业愿景和营销发展的目标，为扩大市场实力，赢得竞争优势而进行的谋划。营销战略是事关企业长远发展的重大决策。,营销战略特征,例1： 现代商战是企业实力的竞争 , 更是经理人智慧的竞争。 用兵之道 , 以计为首。 长寿的企业必定是有长远战略谋划的企业 , 成功的企业肯定是那些冷静 想着打市场 的企业。总之 , 企业急需开发有效的营销战略 , 竞争对手最惧怕谋略过人的企业 , 商战赢家必是成功的营销战略家。,营销战略特征,1.逆向思维性： 市场需要是产品开发之母。 2.长期性： 市场营销战略是一项“打持久战”的运筹谋划。 3.风险性： 企业要减少风险的损失，做理智的有根
6、据的冒险。 4.影响因素的多元性： 市场是由人口、购买力和购买动机构成。,1.战略愿景 美国著名的心理学家马斯洛通过研究杰出的团队发现 , 杰出团队的显著特征, 就是具有共同的愿景和目的。 战略愿景将回答以下问题 : 我们公司的未来将何去何从 ? 目标远景是什么 ? “ 要怎样做 ” 才能实现既定的目标 ？ 真正成功的战略愿景是能够使大部分人达到真心地奉献 , 而不是形式上的遵从。,营销战略之轮的五个重要问题,战略愿景： 是公司在未来某一时期希望达到的理想面貌，它是引导企业前进的灯塔，战略愿景的构思旨在为企业未来定位，而并不注重达成目标的手段。,营销战略之轮的五个重要问题,2.产品与市场范围：
7、 说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。,3.成长方向 说明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向 , 即企业营销运行的方向、趋势。 企业成长的九个方向,营销战略之轮的五个重要问题,（1）市场渗透 是通过目前的产品与市场的市场份额增长 , 达到企业成长的目的。 (2) 市场开发 是为企业多在寻找新的消费群 , 使产品承担新的使命 , 以此作为企业成长的方向。 (3) 产品开发 是创造新产品,逐步替代现有的产品,以保持企业进一步成长的态势。 （4）多角化 多角化则独具特色 , 指企业的产品和市场都是新的 , 换句话说 , 企业步入了一个新的
8、经营领域。 (5) 产品革新 这种发展方向比传统的产品开发向前迈进了一步。 (6) 产品发明,(7) 市场转移 市场转移是企业将现有产品技入别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场 。 陷阱 市场转移战略的风险比市场发展战略的风险大 , 因为一个新出现的市场意味着市场资料的缺乏和基层销售 网力量的薄弱 。 市场转移战略最主要的优点是早期投资少 , 企业对现有的产品无需做大的改进 , 便可进入正在形成的新兴市场。如果市场前景看好 , 企业再进一步调整自己的市场营销组合以适应市场的特点。另外 , 企业也可通过建立营销网络或其他企业合作投资进一步增强实力。 (8) 市场创造 市场创造指企业在新兴的市
9、场上技放别的企业已经在成熟的市场上的经营的产品 。 (9) 创新发展,营销战略之轮的五个重要问题,4.竞争优势 波特竞争优势模型,成功企业,竞 争 优 势,成本领先,集中一点,别具一格,营销战略之轮的五个重要问题,名词解释 成本领先战略 : 也称低成本战略。即企业的全部成本低于竞争对手的成本 , 甚至是同行业中最低的成本。 别具一格战略 : 也称差异化战略。是企业使产品或 服务区别于竞争对手的产品或服务 , 创造出消费者欢迎 的与众不同的价值。如产品技术的差异化、品牌形象的 差异化、顾客服务的差异化、销售渠道的差异化等。 集中一点战略 : 指企业的经营活动集中于一特定的 购买者集团、产品线的某
10、一部分或某一地域市场。其关 键是能够比竞争对手更好地向消费者提供高质量、高效率的服务。,营销战略之轮的五个重要问题,5.协同作用： 销售协同作用 运作协同作用 管理协同作用,营销战略之轮,营销战略铁律六则,1.变革适应律： 没有变化无需变革，没有竞争无需战略。 变革适应律解决的主要问题是 : 口未来环境演变的趋势是什么 ? 口市场变化对企业产生哪些影响 ? 口企业应相应做哪些变革 ? 口变革的方向、程度、效果如何 ? 口怎样实现这些变革 ? “ 不创新 , 就死亡 !” 这是美国管理大师的厉声警告。 案例：温水中的青蛙,2.创造市场律： “ 不是分得一份馅饼 , 而是要设法焙出一块较大的馅饼
11、,最好是烘烤出一块新的馅饼。 ” 创造市场就是以优质产品或服务拓宽营销领域 , 用独 特的营销方略去引导消费 , 扩大消费 , 把潜在市场变为现实的市场。 市场的可创造性是基于 : 第一 , 随着社会生产力水平的提高和科技进步 , 现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性 , 而且还具有可诱导性; 第二 , 市场存在 空穴 , 即潜在需求 , 使创造市场有隙可乘。,营销战略铁律六则,3.竞争致胜律： 首先 , 要矢志称强称 霸 , 没有称雄称 霸 的思想 , 就没有行动的远大目标和志向 , 也就不可能成为国际化经营的强者 。 其次,要持有高度的危机意识。孟子曰：生于忧患，死于安乐。,营销战略
12、铁律六则,4.利益循环律： 企业最基本、最重要的是谋取最大的利润。 案例分析 日本吉田公司创办时只有 3 名员工 , 现已发展到年销售额 25 亿美元 , 业务活跃于五大洲许多国家的一个知名企业。该公司成功的秘诀是 : 始终坚持利益循环原则 , 公司将所获利润分成三部分 : 一部分通过低廉价格销售优秀产品转移到消费者身上 ; 一部分交给销售产品的经营商和代理商 ; 一部分用于改良企业自身。公司总裁吉田忠雄的信条是 : 只要在经营中坚持把利益给予别 人 , 那么利益就会回归给自己 ; 若不施惠于人 , 自己就不会成功。这种观念确实站到了战略高度 , 将消费者 、经销商和企业生产者看成了一个有机整
13、体 , 建立了相互依存与发展的动态关系 , 使企业的发展、收益进入了 良 性循环 , 不仅使企业效益大增 , 而且塑造了企业自身的良好形象。,营销战略铁律六则,营销战略铁律六则,5.时间效益律： 快 : 指对市场变化的信息反映要快 , 决策要快 , 新产品开发要快 , 产品营销也要快。 严 : 指严格履行交货期。 高 : 指工作效率要高。,营销战略铁律六则,6.集中战力律： “ 尽可能把最大数量的部队 投入到关键点的行动中 ” 军事战略家克劳塞维茨如是说。 商战中的战力集中主要表现在 : （1） 目标的集中 （2）兵力的集中紧紧围绕攻防目标 , 有效配置企业所有资源 , 使营销攻防威力达到最大
14、化。 集中战力律要解决的主要问题是 : 口企业的营销目标明确吗 ? 口战力部署是否集中于主攻目标 ? 口利用现有资源能实现既定目标？ 口进攻目标的时机和节奏如何把握 ? 口如遇竞争对手反击该如何应对 ? 口企业的品牌战略有否竞争力 ? 品牌是否可以延伸 ? 口是采取集中化经营、相关多角化经营 , 还是非相关多角化经营 ?,四、微利时代的分析3C,顾客（Customers）占上风 竞争（Competition）在加剧 变化（Change）是常事,五、营销冲突,竞争压倒一切。 案例分析 本世纪 80 年代 , 当其他计算机公司面对 “ 蓝色巨人 ”IBM 叫苦不迭的时候 , 微软公司和英特尔公司却
15、敢于向 “ 蓝色巨人 ” 挑战。他们利用 IBM 失去对微机市场控制的缝隙 , 一个抓走了微机的头脑软件 , 另一个则抓走了微机的心脏微处理器 , 造成了 IBM 1993 年的大危机 , 使其总经理不得不易人。 百事可乐在竞争白热化的可乐市场上 , 以较甜的新口味 , 向可口可乐发起了新一轮的挑战。 汉堡王正在以 “ 烧烤 , 而不是油炸 ” 的口号猛攻麦当劳 , 使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上 , 已发生过四次彩电价格大战。 1999 年 , 四川长虹又一次发动第五次降价战 , 逼得康佳断然宣布 全面奉陪到底 ,TCL 创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。,六、营销战场的
16、实质,营销战：争取人心之战。 在营销战争中 , 绘出人心的地形图是关键。这有非常大的难度。如果你能看透顾客的内心 , 并了解到对手的部署 , 一切问题就会迎刃而解。 了解人心的主要方法就是市场调查和市场预测 。,进行市场调查和预测 , 是要搞清楚消费者的人心向背 , 由此判明以下几个关键问题 : 什么公司固守哪块 “ 阵地 ”? 哪种品牌占领了 “ 高地 ”? 统一的 “ 山头 ” 在竞争中被瓜分成几个部分 ? 我们所处的位置在哪里 ? 我们下一步的行动是固守、扩张还是紧缩 ?,市场的领先者查问,七、永远做对的事情,九家企业45年间的发展比较,九家企业45年间的发展比较,1. 要做对头的事情 (Do right things), 不要仅仅把事情做对
