{企业发展战略}中电南方经营重点暨事业发展建议

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1、中电南方经营重点暨事业发展建议（LED商业照明业务）,提案Daniel Lin 2013年05月,目录,企业愿景 使命 商业照明业务战略 价值主张 市场细分 目标市场选择 市场定位 营销目标 营销战略阶段性规划 营销模式选择 营销策略组合 组织与团队建设,中电南方企业愿景,点亮中国梦，照遍全世界，为全球节能减碳尽一份公民的心力。,LED商业照明业务使命,通过近三年的努力，中电南方已取得产品技术上的重大突破，并获得多项的资质认证，有利于国际与国内市场攻坚，中电南方要成为全球商业照明行业最强最大的制造销售企业，成为在LED商照应用领域具有重要影响力的制造销售商。 为中电南方的持续发展提供充足的现金

2、流，奠定可持续发展的基础，增强中电南方的竞争能力和抗风险能力。,商业照明业务战略,价值主张,流通（标品）市场 我们提供卓越性价比的LED商照产品 工程（非标品）市场 我们提供周到而可靠的LED照明应用解决方案,户外照明市场细分,细分市场特征1路灯类,细分市场特征2加油站灯类,细分市场特征3隧道灯类,目标市场选择,：现有目标市场 ：发展性目标市场 ：收缩或放弃市场,价值定位： 中高端市场 性能卓越的品牌LED商业照明 产品领先 中低端市场 实惠而可靠的LED商业照明 运营卓越,自动化生产设备 稳定而高效的生产流程、工艺控制 高质原材料的选用,立体、多元化的销售渠道,快速的交货服务 省心的销售支持

3、服务 快捷的更换、维修服务,为不同的客户需求提供相应的价格 对中高端客户保持高价 对中低端客户保持竞争性的优惠方案 选择性地给予重要客户优惠方案,沟通价值,交付价值,制造,分销,服务,价格,选择价值,价值定位,有影响力的LED商照品牌,客户需求： 物美价廉，购买便利、服务快捷,客户需求： 质量卓越，品牌偏好，应用系统领先，专业服务,不同细分市场上的定位1（路灯）,不同细分市场上的定位2（加油站灯）,不同细分市场上的定位（隧道灯）3,LED商业照明业务的战略目标,战略目标-成为LED商照行业第一！,战略目标的实现有赖于以下目标的达成： 销售额第一； 各品类市场占有率第一； 品牌影响力第一； 研发

4、：主流应用技术实现能力第一； 渠道：渠道分销效率第一； 服务：流通领域服务能力全行业第一；,1、强化渠道开拓、管理以及协同，提升营销服务，加大及统一终端（用户）形象建设体系，是战略目标实现的保证。 2、此外，加强营销团队建设、提高市场内外部响应速度与能力、推动中电南方品牌的落地，是中电南方长期发展的能力保证。 3、巩固和提升市场地位、提升整体性的竞争能力，持续渗透市场，扩大市场份额，是完成战略目标的前提。,LED商照业务的销售目标,经过未来五年的发展，商照关联业务达到 65 亿元；,营销战略阶段性规划,关键举措,建立及实施标准化的营销模式； 开发功能性产品，满足省区级渠道开拓的要求； 制定功能

5、性价格政策，满足品牌及市场建设的要求； 进一步开发、优化、整合渠道，实现优质渠道资源的掌控；,建立起符合市场精耕细作的一套营销模式； 形成一定的系列产品线，初步稳定产品结构：战斗+份额+利润+形象的销售比例； 建立起优质的渠道网络，每个省1-2个覆盖全省范围的流通经销商，地级市实现至少6个核心终端，县级市实现2-3个核心终端；,资源整合能力； 产品规划能力；,策略组合,达成目标,核心能力要素,品牌建设,实施纵向（省-地-县）的终端一体化形象建设，重点在优质、有影响力的终端上； 实施终端广宣物料的包装；,提高客户的品牌知晓度，省地级城市3-6个形象终端，县级1-2个形象终端； 提高渠道的影响力；

6、,整合推广能力；,市场开拓,重点开发经济发达地区的省区级市场； 对地、省级市场精耕，适度发展一般性县级市场； 在路灯及加油站等市场开发上开始发力，建立形象标杆；,实现经济发达县级市场的下沉及进入，市场开发率达到60%以上； 为加油站灯的需求增长奠定基础，加油站灯销售占到整体销售的30%，每个省地级区域均有1-3个标杆工程实例；,市场开拓能力； 渠道规划及管理能力。,建设调整期,营销战略阶段性规划,关键举措,初步建立厂商侧重的市场服务体系，提供功能服务支持，满足渠道及客户的要求，其中流通类产品以商务服务为主，工程类产品以增值服务为主；,以服务体系的建立形成差异化； 通过服务体系的建立形成市场核心

7、竞争能力；,资源整合能力；,服务,达成目标,核心能力要素,组织管理,运营体系,实施标品产品库存及物流功能向经销商转移； 建立较高一致性及准确性的计划体系、供应链支持系统；,建立起协同的运营支持系统；,执行能力； 协调能力；,初步搭建营销管理与发育市场职能体系； 初步搭建区域营销管理及市场开发体系； 在内部建立项目制组织，并形成机制牵引； 阶段性对营销团队及人员进行补充、提升及优化；,在流通型、均衡型类市场初步建立适合营销模式的一体化营销管理体系； 拥有一支胜任营销模式的营销团队，阶段性在每个区域安排一名合格经理，1-2位业务专员，并在经销商中培养出1-2位业务精英；,快速学习及调整能力； 市场

8、与内部信息沟通与反馈能力；,建设调整期,营销战略阶段性规划,关键举措,实施产品进攻策略，重点完成产品的市场开拓； 对渠道宽度进一步进行优化； 适度推出高价值产品；,路灯类及加油站灯类产品成为行业内第一； 达成量与利的有机配比； 达成其他既定的营销战略目标；,市场运作能力； 资源整合能力,策略组合,达成目标,核心能力要素,品牌建设,专业媒体（如媒介运营行业）宣传造势； 实施定向客户推广； 终端形象包装数量扩充；,提高行业客户的品牌知晓度； 提高行业市场的知名度 建立渠道的知名度及美誉度 实现渠道对强力品牌的忠诚度,整合推广能力；,市场开拓,加大一般性县级市场的渗透； 重点实施加油站市场的开拓及占

9、取。,达成县级市场的深度开发； 在加油站市场上占有率第一；,市场开拓能力； 渠道规划及管理能力。,发展壮大期,营销战略阶段性规划,关键举措,着力建设第三方服务协作，经销产品服务进一步向县级下沉；,建立分工明确、层次分明的市场服务体系；,资源整合能力； 外部合作管理能力；,服务,达成目标,核心能力要素,组织管理,运营体系,优化供应链系统，并在外部着手建立战略联盟； 通过购并或自建扩大产能；,建立起高协同的内外部运营体系；,资源整合能力； 协同能力。,进一步优化营销中心组织工作流程； 对区域营销组织形式进行变革；,建立起围绕市场为中心的快速响应机制及相关职能。,快速学习能力； 市场响应与调整能力；

10、,发展壮大期,营销模式导入以渠道为核心的深度营销模式,构建以渠道为核心的深度营销模式， 推动市场深度开发，实现供需双方共赢,以渠道为核心的深度营销模式其实质在于通过渠道最大化整合供应商、中电南方、经销商、关联伙伴、客户等社会资源，实施厂商价值一体化建设，并有机组合产品、价格、促销推广、品牌建设、人员能力、团队建设以及后台组织运营体系等各项要素，以达成市场的深度开发和良性长远发展；,以渠道为核心的营销模式,以下几点因素决定了中电南方LED商业照明的深度营销模式应将产品、价格、品牌、促销推广策略统合到以渠道为中心的策略体系中。 1、LED商照行业的阶段性； 2、LED商照产品的可标准化性； 3、目

11、前和未来的市场结构变化，经销渠道放量增长； 4、竞争发展的要求； 5、应用客户的行为特点； 6、市场拓展的要求；,竞争策略差异化,从品牌在渠道的视觉形象识别全面建立差异化 从传播载体、推广方式、促销手段等上全面建立起差异化 内外一致的品牌形象，品牌内涵的规划和传播，提升品牌力,组织结构的优化，公司内部管理观念的转变 营销队伍的建设与优化，引进高业务素质市场一线人员，建立起与经销商、终端用户的亲和感和信任感 聘用和培养比竞争者更专业的人员来获得竞争优势。,差 异 化 策 略,售前、售中、售后无忧服务理念的全力实施 第三方合作服务的导入与实施 快速交货服务 专业，良好的技术培训、指导、安装及配套服

12、务提供 对经销商、终端用户的商业服务与指导 最快捷、高质量的故障响应及处理服务 全面而热诚的服务咨询,以经销商为主承担物流、仓储、区域拓展及分销服务运营模式的建立； 以渠道为核心的深度营销模式的建立与快速市场响应能力；,产品组合策略-产品体系设计,产品组合及结构调整推进建议,价格策略以渠道为中心价格体系,激励导向，顺逆结合 渠道捆绑，兼顾拓展,采用顺价与逆价+竞争定价结合的策略，明确并设计渠道价格体系与激励措施，结合短期兑现和长期累积的激励手段对渠道成员（分销商、终端）进行捆绑，逆价体系中明确功能性激励，确保市场开发及渠道壁垒的形成。,以渠道为核心的价格设计（经销渠道产品/通用标品）,P1=P

13、*（X1%+Y1%) P2=（P+P1）*（ X2%+Y2%) P3 =（P+P1）*（ X3%+Y2%) P4 =（P+P1+ P2 ）*（ X3%+Y3%) P5=（P+P1）*（ X2%+Y4%),P1：中电南方供应出货价 P2：经销商与分销商出货毛利 P3：经销商出货 P4 ：分销商出货毛利 X%：保底毛利百分比 Y%：功能性价段（含返利及促销费用等）,价格设计之功能价段构成及比例,注1：目前未知中电南方现有产品利润空间是否不允许进行价格包装，为此，建议新开发或者对产品进行升级，以便于对新品价格包装；此外，基于竞争现状，现有产品建议从材料或运营上进行优化挖掘，逆向增加价格包装空间，以推

14、动市场的扩大以及渠道的开拓。 注2：理想的新品毛利率应比竞品高15-25个点，其中约5-10个点用于功能性价段的使用。具体的比例尚需测算。,细分市场的价格策略,调价方式的对策,现时情况下，由于多种因素的影响，价格变动频率需要关注，如不利于深度营销模式的运行则需视情况调整； 为此，建议调价行为不高于每季一次；且，调价行为杜绝价格直接降低，应以货补形式体现；而若价格调高可直接从价格上进行体现。,渠道策略,总体推进策略：渠道占位 渠道掌控 渠道优化 渠道增值,渠道策略：二元性立体化渠道结构,流通线,工程线,经销渠道的结构形式设计,如左图所示，经销渠道的结构形式原则上同区域经销商数量不超过3个。在经销

15、商覆盖不到的偏远区域可由经销商设置2级分销商来完成对该区域的覆盖； 渠道结构中，经销商在区域内实施仓储、物流、市场开发、终端开发管理等支持服务； 渠道结构中，厂家即中电南方区域机构集中于经销商的管理、区域秩序的管理以及市场推广等服务支持。,工程渠道的结构形式设计,如右图所示，工程渠道的宽度尽可能的丰满，以覆盖不同行业客户； 在结构中，中电南方对渠道提供管理支持，对工程商提供销售服务支持，包括产品、技术资料等等； 标品仓储物流服务由区域经销商负责，中电负责非标品或集成产品产品供应服务； 工程商在区域实施市场推广，对客户提供销售咨询、技术安装培训指导等服务，此外，部分工程商以特约合作伙伴形式，提供

16、经销渠道封闭信息的协作服务（如加油站及路灯市场）。,物流商,不同阶段时期的渠道模式选择,促销策略,工程渠道,工程渠道可结合买赠货补以及配套系统设备降价、赠送； 同时，考虑建立第三方合作伙伴进行资源整合，如系统集成安装公司，并按一个相对较优惠的方案执行。,经销渠道,经销渠道的渠道促销以买赠货补形式为主； 以产品配套系统设备的降价、赠送为辅； 对终端的促销可整合能效系统及驱动电源系统等第三方资源进行联合促销。,推广策略,工程渠道 标杆造势，软硬兼施,由工程商主导，中电南方配合，在区域内尽可能拿下几个标杆工程下来，为后续的市场推广造势； 针对B2B的业务特点，为工程商提供软硬的资源支持，如：硬资源，产品样品；软资源，技术招标文件、配套解决方案等； 加强对工程商网络的拓展工作，加大对工程商的拜访、沟通以及档案管理等工作，对工程商进行分级管理。,经销渠道 推拉结合，服务增值,明确中电南方与经销商在市场推广中的不同角色定位，加大对经销商运营管理体系的改造和人员帮扶等相关培训工作，发育经销商的市场推广能力，指