{战略管理}战略新思维培训

《{战略管理}战略新思维培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}战略新思维培训（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战 略 新 思 维培训,1*,提纲,一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键问题 四、企业国际化战略 五、案例：90年代以来的战略转型及其启示,2*,一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键问题 四、企业国际化战略 五、案例：90年代以来的战略转型及其启示,新环境 对企业战略认识的几大误区 我们对战略的看法,提纲,3*,一）世纪的新环境,人类社会正进入信息时代 社会的资源基础发生了深刻的转变 全球经济的出现 人性的基本假说正面临着挑战 环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整 人们的心智模式和思维方式急待转变 可持续发展

2、已成为全球共同的主题 经济正从专业化重返综合,世纪新环境主要特点：,环境C模式,快速变化,顾客主权至上,全面激烈竞争,4*,二）对企业战略认识的六大误区,“应景式”的企业战略观 多元化战略已无“市场”。 愿景只是企业对外宣传的一块招牌。 战略只是发展模式的比较与选择。 “一蹴而就”的企业战略观。 企业战略只为击败竞争对手。,企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念,5*,三）我们对战略的看法,战略首先是创造性思维的产物 战略是对环境中根本性变化的积极反思 战略是理性和直觉结合的结果 战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结果 多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期、资源状况和外部环境的

3、结合 原景是企业战略的先导 战略应使企业员工易于理解 战略领先意味着领先了一半,6*,一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键问题 四、企业国际化战略 五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示,企业战略管理过程 战略选择 实施政策,提纲,7*,一）企业战略管理过程,企业战略的管理表现为一个过程，如图 1，是依据企业外部环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程，表现为以下特点：,（1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率。 （2）重视

4、企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权人）的变化。 （3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，510年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订。 （4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与,8*,图1 企业战略管理的过程模型,9*,企业战略管理过程模型简要说明,战略管理起点,

5、A企业定位发生了变化，希望发生变化。 B外部环境发生了根本性变化。市场、客观。 C内部条件发生了变化。核心能力、领导者风格。,战略制定,战略的制定，是通过封企业内外环境因素的分析和组合来确定企业宗旨、目标、战略和政策管理的过程。 SWOT分析 集团公司战略选择,战略实施,首先需要一个实施计划体系提供保障。这个体系包括： A中间计划是介於长期战略行动方案之间的计划，时限期限为13年。 B行动方案是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。 C预算以货币语言表达的行动方案。D程序规定完成某一特殊行动或任务之步骤和方法。,战略评价与控制,这是对企业战略实施进行评价以及采取必要行动的过程。 A监视和分析企业

6、内外环境的变化，并重新评价企业战略。 B测定企业的表现，成就及问题 C采取必要纠正活动。 评价指标： 用销售额、销售量、资产总值测定公司成绩。 毛利率，纯利润，每元销售利润率来测定企业效益。 投资收益率，自有资本收益率，每股溢利测定企业的资本利用率。,10*,企业战略的层次结构,1、集团公司战略又称组合战略，总体战略。前提多元化发展。 组合战略 规定企业主要从事哪种经营 集中战略类似于行业经营战略 2、行业经营战略 适用于按产品类型设置的各个分部或事业部 3、职能部门战略 重点是最大限度地利用其资源去提高管理的效率,11*,图2、三种不同层次上的企业战略及相互关系,职能战略,经营战略,公司战略

7、,12*,图3、三种不同层次上的战略管理及其相互关系,公司层次,经营(分公司)层次,职能层次,战略制定,战略实施,评价与控制,战略制定,战略实施,评价与控制,战略制定,战略实施,评价与控制,13*,二）集团公司战略选择,1、集团公司战略环境分析 2、公司定位 3、集团公司总体战略,14*,1、集团公司战略环境分析,分析模式（I）（SWOT分析） 各种战略因素分析方法及其相互关系图：（图4） 三张因素评价表，见表1、表2、表3 综合阶段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GS TOWS（SWOT）分析：优势、弱点、机会、威协 这一方式的基本出发点：每一公司的战略都应该以己之长，攻

8、敌之短，利用机会，避免威协，应该即能积极进攻，又能积极防御。见表4（TWOS）方格。 TOWS分析强调 公司的比较优势、比较劣势、未来机会与风险的预测与把握,15*,图4、各种战略因素分析方法及相互关系,16*,2-1、公司定位：集团公司性质定位,H型公司类似投资公司 资本经营 投资回报 无可供子公司共享资源 内部管理简单,M型公司多部公司 资本经营、生产经营 公司长远发展 共享资源提供 内部管理复杂,17*,2-2、公司定位：公司功能定位(M型公司总部),A产权交易功能 B投资决策功能 C统筹经营功能 D战略管理功能,M型集团公司本部主要从事战略制定、实施、管理、政策制定、资本筹运、财务预算

9、控制、投资决策、人力资源配置等职责。 核心为：战略管理，支持为投资、资本，控制为财务预算、人事变更。,18*,2-3、公司定位：行业定位(单一/多行业),A、产业定位定位分析模式,公司核心能力,市场前景,最适应性行业,技术扩张力,需求弹性,甲领域扩张,公司主价值链,乙领域扩张,顾客,主行业,增长率,B、资源共享性：价值链分析,C、根据国家、地区产业政策与企业优劣势、资源条件相配合,19*,3、集团公司总体战略,企业知识论 多元化战略 有限相关多元化战略 垄断战略 产业领先战略 一体化战略 竞争战略,20*,3-1、企业知识论,企业是一个知识的集合 员工具有存储知识和创造知识双重作用 知识：公开

10、的知识，默会的知识 替代一般员工的将是“知识工作者”,21*,3-2、多元化战略,分散风险 协同效应 收入稳定,优点：,分散资源，竞争力下降 学习费用高昂 教育成本高 需要多元化优秀人才,缺点：,22*,3-3、有限相关多元化战略,资源相对集中，共享程度高 以核心能力支撑 产业关联导致范围经济 节约成本 提高竞争力,23*,3-4、垄断战略：,行业垄断：市场集中 区域垄断：局部与全局 顾客垄断：顾客忠诚度,24*,3-5、产业领先战略,开拓一个新产业 迅速占领市场 以逸待劳对待后进者,25*,3-6、一体化战略,纵向一体化：上下的一体化 横向一体化：行业内一体化,优点：,节约交易成本 稳定的供

11、货或销售商 增强实力、竞争力 垄断,26*,3-7、竞争战略,成本领先 别具一格 集中一点,竞争五因素分析图,27*,原则1：有限相关多元化 原则2：本领域中世界第一、第二 定位： 效果：1998年财富500强第9位：雇员29.3万；收入1004.7亿美元；净利润93亿美元,GE公司的战略调整,航空器飞行,核心制造业,金融服务业,28*,事业部或行业公司战略选择,1、战略选择的基点 长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看产业所具有的吸引力 在一个产业内决定相对竞争地位的因素,29*,2、分析模型1：波特的竞争分析模型,30*,3、分析模型2：波士顿咨询公司的四方格,在行业中相对的市场位置,工

12、业销售增长率(%),高 1.0,中 0.5,低 0.0,高+20,中 0,低-20,Stars,Cashcows,Question marks,Dogs,31*,4、战略选择,1)成本领先：,A、规模经济 B、原材料优惠,C、盈利技术 D、内部管理,2)别具一格：,A、品牌、企业形象 B、质量、款式、服务、文化、理念,3)集中一点：,A、成本集中；B、别具一格集中,横向一体化 规模经济 市场占有率 垄断利润,纵向一体化 节约交易费用 外部性内部化 减少风险,32*,5、与总部战略的协调,按行业划分,按地区划分,通常是针对区域市场扩张,通常只被授权于本行业的发展以及纵向、横向扩张,集团总体战略核

13、心 行业选择 资本扩张,事业部战略核心 竞争性战略 纵横扩张战略,33*,6 、事业部制组织形式,事业部制结构又称多部门结构，它是把分权管理与独立核算结合在一起，在公司统一领导下，或按产品、地区、市场划分经营单位即事业部。 每个事业部实行相对独立经营、独立核算,是利润中心。 典型的事业部结构图5,34*,图5 事业部制组织结构,35*,事业部制的总的特点是： 政策制定与日常行政管理分开，分散 经营与协调控制相结合。,36*,事业部制的管理原则 事业部制的管理原则可以总的概括为三句话： 集中决策 分散经营 协调控制,37*,三）实施政策,政策制定的基点 配合战略的有效实施，实现战略目标 给定各级

14、行为的一个框架 激发各级积极性和创造性,38*,主要政策,投资政策 分配激励政策 资本筹集运政策 人事政策 预算控制政策,39*,1、投资政策,投资政策的要点： 对公司核心能力领域进行重点倾斜或投资，形成相封优势。 与核心能力价值提升有关行业投资只给予配合式投入。 新增长点确认后，逐步加强投入烈度、梯度投入。 确认事业部（行业公司）投资决策权限行业限定。 确认三级子公司的决策限度、行业限定。 投资程序规定。,40*,2、分配激励政策,分配激励政策的要点： 不同层级管理人员年薪不同 不同层级管理人员福利待遇不同 给予一定剩余收益分享权利，方式有： 送股 权利 剩余收益分享 各种精神与物质结合式激

15、励 终身职工 荣誉员工 旅游奖励 尊重人，上下保持良好的人际关系，形成企业精神。,41*,3、资本筹运经营政策,资本筹运经营政策的要点： 股权结构控制政策集团本部；行业本部；孙公司总部 负债比例控制政策 自筹资金限额控制。这可视行业本部、孙公司实际需要，经营能力等给予不同限额设置。 资产变更控制政策对委派的产权代表应有明确意见和规定。 收购兼并指导政策。限额；这一功能应主要由集团本部操作。,42*,4、人事政策,人事政策的要点： 产权代表的资格、选派、考核的政策。 董事管理政策：参股、控股。 人事晋升制度及政策。 任职资格，培训等政策。 引进人才的政策。,43*,5、预算控制政策,预算控制政策

16、的要点： 对本部职能部门的预算控制。 行业事业部的预算控制。 子公司的预算控制方针，具体政策由事业部制定。 预算费用的核报方式，按计划由本部财务公司核拨。 超预算的核准。,44*,战略评价与控制,利益相关者的测定 关键领域的评定 对高层管理者的评价 重审企业战略(图6),45*,图6、战略评价模型,行动一：重审企业战略的根据,行动二,是否有明显的改变？,有,调整或改变企业战略,否,46*,一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键问题 企业愿景 企业资源和能力分析 企业定位 组织变革 四、企业国际化战略 五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示,提纲,47*,有关战略管理的几个关键问题,1、企业愿景,2、企业资源和能力分析,3、企业定位,4、组织变革,48*,1、企业愿景,（1）对企业进行定义并表明企业的追求； （2）将本企业与其它企业相区别