{战略管理}战略管理5)

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1、,战略管理,战略管理概览,第一讲 战略管理新思维 第二讲 走入战略管理,走入战略管理,战略管理模型,反馈,制定企业的任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,提纲,反馈,制定企业的任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,企业的任务陈述,（1）对企业进行定义并表明企业的追求； （2）将本企业与其它企业相区别； （3）叙述足够清楚，

2、以便为组织所广泛理解。,企业制定书面任务陈述目的： （1）保证整个企业经营目的一致性； （2）为配置企业资源提供基础和标准； （3）建立统一的企业风气或环境； （4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向。,企业任务陈述是使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的陈述，也被称为目的、任务陈述、宗旨等。通常包含公司的价值观和业务重点。它用来回答诸如“我们想成为什么”“我们的业务是什么”、以及“我们推崇什么”等问题。,一项明确任务陈述应阐明：,企业任务陈述要素,1、用户：公司的用户是谁？ 2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？ 4、技术：

3、公司的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？,任务陈述应突出产品对用户的功效,不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。 不要给我工具

4、，我要的是创造美好物品的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请，不要给我东西。,企业任务陈述案例,战略管理模型,反馈,制定企业的任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,二、实施外部分析：提纲,外部分析步骤： 宏观环境因素分析： PEST分析 行业分析：Porter竞争模型 评估环境的影响：EFE矩阵、CPM矩阵,宏观环境分析：PEST分析,政治法律因素（Political) 政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政

5、治法律因素 经济环境因素(Economic) 经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、利率、国际经济因素 科技因素(Technological) 科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向 社会文化因素(Social) 社会公共的价值观、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征等,行业分析：Porter竞争模型,替代品（来自其它行业）,关键要素的供应者,消费者,潜在的新进入者,企业间的竞争,外部因素评价矩阵（EFE）,EFE（External Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价外部环境信息。 步骤： 1、列出外部分析过程中确认的关键外部因 素

6、，分为机会和威胁 2、给每个因素赋予权重（01） 3、按企业现状对每个因素评分（1 4分） 4、求出每个因素的加权分数：分值权重 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数,EFE实例,评分说明：4很好，3超过平均水平，2平均水平，1很差,竞争态势矩阵（CPM）,CPM（Competitive Profile Matrix):确定企业主要竞争者相对于企业 的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。,战略管理模型,反馈,制定企业的任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战

7、略实施,战略评价,三、内部分析：提纲,内部分析过程 管理 市场营销 财务会计 生产运作 研究与开发 计算机信息系统 内部因素综合分析：IFE矩阵,内部分析的过程,内部分析需要收集企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息，来确定公司最重要的优势与劣势。 分析组织：应有一个来自企业不同部门的管理者组成的，并有适当工作人员支持的专门小组，来确定将影响企业未来的10 20个最为重要的优势与劣势 内部分析有利于促进各职能部门管理者之间的协调和相互理解。,1、内部分析：管理,组织文化,定义：企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程当中形成的行为方式。是公司的全体员

8、工在长期的生产经营活动中培育形成的共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。,组织文化,故事,标识,权利结构,组织结构,控制系统,仪式和日常惯例,组织文化构成要素图,物质层 制度层 精神层,公司管理情况检测,1、公司是否使用战略管理理论？ 2、公司的目标是否是可度量的，以及是否被很好地进行了宣传？ 3、各层级管理者是否都有效地制定计划？ 4、管理者是否很好地进行了授权？ 5、企业的组织结构是否适当？ 6、工作岗位的任务是否被清楚地规定和说明？ 7、员工的士气是否高昂？ 8、员工的调动和缺勤率是否高？ 9、企业奖励和控制机制是否有效？,2、内部分析：市场营销,市场营销：确认、预见、创造和

9、满足用户对产品和服务的需求过程。包括：市场调查、用户分析、机会分析、产品、分销、定价、促销 市场营销问题检测： 1、是否对市场进行了有效的细分？ 2、公司的市场份额是否足够大？ 3、公司是否进行市场调研？ 4、公司是否拥有有效的销售组织？ 5、公司的分销渠道是否经济可靠？ 6、产品的质量和用户服务是否良好？ 7、公司产品和服务的定价是否适当？ 8、公司是否有有效的促销、广告和公共宣传？ 9、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验？,3、内部分析：财务会计,财务会计功能包括三种决策：投资决策、融资决策和分红决策。运用各种财务比率可分析企业各方面活动的优势与劣势。 财务会计问题检测 1、是

10、否可以筹集到所需要的短期资金？ 2、是否可以通过借债或发行股票筹集到所需要的长期资金？ 3、是否有足够的流动资金？ 4、公司的盈余分配政策是否合理？ 5、与投资者是否有良好的关系？ 6、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,4、内部分析：生产运作,生产运作功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。包括：生产过程、生产能力、库存、人力和质量。 生产运作的问题检测 1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理？ 2、设备、办公室是否处于良好的状态？ 3、库存控制政策与程序是否有效？ 4、质量控制政策与程序是否有效？ 5、设施、资源和市场的布局是否符合战略的要求？ 6、企业是否拥有足够的技术能力

11、？,5、内部分析：研究与开发,研究与开发可以使公司在竞争对手之前开发新产品、提高产品质量或改进制造工艺降低成本，从而增强企业的竞争优势 研究与开发问题检测 1、公司是否拥有足够的研究与开发设施？ 2、利用外部研究与开发是否经济？ 3、企业的研究开发人员是否胜任？ 4、研究与开发资源是否得到有效的配置？ 5、研究与开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？ 6、当前产品在技术上是否有竞争力？,6、内部分析：计算机信息系统,计算机信息系统的目的在于，通过改进管理决策的质量而提高企业的绩效。包括硬件、软件、分析模型和数据库。 计算机信息系统问题检测 1、公司所有的管理者是否都利用信息系统辅助决策？ 2

12、、企业是否有信息主管或信息系统经理职位？ 3、信息系统在内容和使用方便性上是否在不断改进？ 4、是否有进入企业信息系统的有效口令？ 5、各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？ 6、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来竞争优势？ 7、是否为信息系统使用者提供了计算机培训？,内部因素评价矩阵（IFE）,IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价内部环境信息。 步骤： 1、列出内部分析过程中确认的外部因素 2、给每个因素赋予权重（01） 3、按企业现状对每个因素评分（1 4分） 4、求出每个因素的加权分数：分值权重 5、将所有因

13、素的加权分数相加，得到企业的总加权分数,IFE实例,评分说明：4重要优势，3次要优势，2次要弱点，1重要弱点,战略管理模型,反馈,制定企业的任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,建立长期目标提纲,二、战略方案 三、企业成长模式,一、长期目标,一、建立长期目标,长期目标指人们通过实施特定战略而想得到的结果 特征：数量化、可度量、好理解、有挑战性、分层次、可接受、能协调企业各单位间关系 各层次组织目标基准： 公司级：长期目标75%，年度目标25% 分公司级：长期

14、目标75%，年度目标25% 职能部门级：长期目标25%，年度目标75% 应避免没有目标的管理：外推管理、危机管理、主观意愿管理、希望管理,建立长期目标提纲,一、长期目标 . 二、战略方案 （二）常用战略 三、企业成长模式,（一）迈克尔波特的一般性战略 差异化战略 成本领先战略 集中战略,迈克尔波特的一般性战略,迈克尔波特的一般性战略：成本领先战略,成本领先战略：为行业内的低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。 适用：（1）用户对价格敏感 （2）实现产品差别的途径少 （3）购买者不在意品牌间的差异 （4）存在大量的讨价还价购买者 风险：（1）竞争者效仿 （2）压低整个行业的盈利水平 （3）行

15、业中的技术突破 （4）消费者兴趣转移到价格之外 范例：华联超市、麦当劳公司,迈克尔波特的一般性战略：差异化战略,差异化战略：通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。 体现：服务水平、零配件提供、工艺设计、产品性能、寿命 、能耗、使用方便性 适用：（1）用户对价格不敏感 （2）实现产品差别的途径多 （3）购买者在意品牌间的差异 （4）不存在大量的讨价还价购买者 风险：（1）竞争者效仿 （2）消费者不认同 范例：海尔集团、美泰克公司,迈克尔波特的一般性战略：集中战略,集中战略：选择行业中的一个细分市场，通过实施战略来挤走其他竞争者。 包括成本集中战略和差异化集中战略。 适用：（1）细分市场有

16、足够规模 （2）细分市场有足够增长潜力 （3）用户有独特的偏好和需求 风险：（1）竞争者效仿 （2）消费者偏好转向 范例：联邦捷运公司,迈克尔波特的一般性战略评价,不同的组织应采取不同的战略：可得到更多资源的大公司一般可以以成本领先战略和差异化战略为基点进行竞争，而小公司则往往以集中化战略为基点进行竞争。 低成本本身并无竞争优势，只有当产品被用户承认有超过竞争者的方面时才会获得竞争优势。 成本领先战略与差异化战略并不矛盾。一个企业可以同时采用两种战略。,建立长期目标提纲,一、长期目标 . 二、战略方案 （一）迈克尔波特的一般性战略 三、企业成长模式,（二）常用战略 稳定型战略，9.3%; 增长型战略，54.5%; 多元化战略，28.7% 收缩型战略，7.5%;,稳定型战略,1、无变化战略：