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1、第六讲 战略性绩效管理,第九章 基于目标管理的绩效考核 第十章 基于KPI的绩效考核 第十一章 基于BSC的绩效考核,第十章 基于KPI的绩效考核,KPI概述 KPI的制定 KPI的分解 KPI的扩展运用,学习目标,1、了解KPI的核心思想和内容 2、掌握KPI指标的设计方法 3、掌握KPI指标的分解方法,KPI的基本概念,关键绩效指标（ Key Performance Indicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。 KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。,KPI考核的特点,量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它” 简
2、化： “ 20/80法则” 稳定性 变动性,KPI是业务管控的仪表盘,中国企业需要大力推进KPI体系建立,KPI指标大多来自哪些部门？ KPI体系建立需要具有相当的管理基础 什么时间建立KPI体系？,第十章 基于KPI的绩效考核,KPI概述 KPI的制定 KPI的分解 KPI的扩展运用,制定KPI的方法关键成功因素分析法,关键成功因素2,关键成功因素1,关键成功要素4,关键成功因素3,绩效要素1,绩效要素2,KPI指标Y,KPI指标X,KPI维度,识别关键成功因素（CSF） CSF分解细化为关键绩效要素 基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍 公司KPI分解到部门、岗位KPI 定义
3、KPI并形成指标词典 选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核,战略目标,1、识别关键成功因素CSF,关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间 关键成功因素可以回答下列问题： 做好哪几个方面的事，我们就成功了？ 要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？ 要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？ 要实现组织目标，我们需要做什么？,关键成功因素举例,利润与成长,技术创新,精益生产
4、,组织建设,客户服务,市场领先,数一数二,利润,资产管理,新产品开发,核心技术的地位,国产化,质量控制,成本控制,交货,市场份额,销售网络开拓,响应速度,服务质量,主动服务,良好工作氛围,员工开发,2、CSF分解为关键绩效要素,鱼骨图运用,品牌建设,识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题： 该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个CSF上获得成功？达成CSF的关键措施和手段是什么？达成CSF的标准是什么？,常见的关键绩效要素,常见的关键绩效要素,市场领先,精益生产,3、确定关键绩效指标,质量控制,成 本,交 货,市场份额,销售网络开拓,准时交货率,来料合格率,直通率,单位产品成本降低
5、率,目标市场占有率,销售增长率,销售计划完成率,贷款回收率,专卖店数量,公司KPI的筛选取舍,形成公司级KPI,建立公司级KPI词典，形成指标库,KPI要进行定义，形成指标词典,治病的分解,控制烟酒,减肥,积极治疗,良好生活习惯,治 四 高,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝浓茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的KPI,控制烟酒,减肥,积极治疗,生活习惯,治 四 高,没有定时吃药的次数,体重减至130斤以下,每天按时12点之前睡觉,晚上只吃水果次数,饭后散步30分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,每周吃油腻食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的
6、根数,白天安排工作不合理的次数,晚上不吃饱的次数,尿酸、血糖指标,心脏功能指标,第十章 基于KPI的绩效考核,KPI概述 KPI的制定 KPI的分解 KPI的扩展运用,C部门的KPI,KPI分解：企业到部门、岗位,Y岗位的KPI,C部门的KPI,KPI指标分解方法,直接落实法 数量分解法 因素分解法,KPI举例,交货及时率,采购及时,生产及时,发货配送及时,二级因素,计划排产合理,产品质量好,设备状况好,工艺稳定,工人操作到位,一级因素,责任人,采购经理,制造部经理,储运部经理,KPI,成套及时率,生产计划达成率,物流配送及时率,责任人,KPI,质量合格率,设备完好率,工艺变更次数,计划主管,
7、车间主任,设备主管,工艺主管,HR/车间主任,计划变更次数,熟练工人比例,培训时间,KPI举例,KPI举例,第十章 基于KPI的绩效考核,KPI概述 KPI的制定 KPI的分解 KPI的扩展运用,KPI的来源,公司战略,部门职责、流程,岗位职责、流程,企业KPI,部门KPI,员工KPI,KPI分解,KPI分解,组织KPI指标库,KPIs,KPIp,KPI指标（示例）,第十一章 基于BSC的绩效考核,平衡计分卡概述 战略地图的构建 平衡计分卡的构建,学习目标,1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况 2、了解战略地图的构建方法 3、了解平衡计分卡的构建方法,平衡计分卡的起源,罗伯特卡普兰,（ B
8、alanced ScoreCard，BSC）,戴维诺顿,平衡计分卡的演变,平衡计分卡的运用,哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75年（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。 财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）,平衡计分卡的一个核心理念：平衡,平衡计分卡的两个核心工具,平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，它帮助组织从四个因果驱动的维度来描述战略，并将组织战略转化
9、为目标、指标和具体行动，从而驱动组织绩效的实现。,平衡,第十一章 基于BSC的绩效考核,平衡计分卡概述 战略地图的构建 平衡计分卡的构建,从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系,根基,树干,树叶,果实,战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系,财务层面,增加长期股东收益,生产力提高战略,利润增长战略,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,降低现金支出 减少次品率,管理现有资产生产能力,寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场,提高现有客户的盈利性,客户层面：客户关注什么？,价格,质量,时间,服务,伙伴 关系,品牌,功能,产品/服务特征,客户关系,形象,
10、成本最低,产品领先,全面客户 解决方案,针对不同的价值主张，客户层面目标也不同,内部流程层面,创新流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,1.从供应商获得原材料 2.将原材料转变为产品或服务 3.向客户分销产品或服务,生产和交付产品/服务的流程,1.选择目标客户 2.获得目标客户 3.保留目标客户 4.增长客户业务,提高客户价值的流程,1.识别新产品和服务的机会 2.管理研发组合 3.设计和开发新产品和服务 4.将产品和服务推向市场,创造新产品/服务的流程,1.环境业绩 2.安全和健康业绩 3.员工雇用 4.社区投资,改善社区和环境的流程,学习与成长层面：三种无形资产,人力资本,信息
11、资本,组织资本,小结：通用的战略地图,公司战略地图示例,第十一章 基于BSC的绩效考核,平衡计分卡概述 战略地图的构建 平衡计分卡的构建,平衡计分卡的格式,平衡计分卡 组成部分的定义,战略地图：用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：对战略的具体组成部分的定性陈述 指标：跟踪和监控战略目标完成情况的标尺 目标值：某一个指标的期望值水平 行动方案：为完成某项战略目标，或提高某指标的目标值所制定的关键行动计划 资源计划：为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性公司资源,平衡计分卡 各维度常见指标 示例,制定完成目标和指标的行动方案并配置资源,战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪企业绩
12、效相辅相成的统一体 行动方案是为数不多和对目标有重大意义的项目，其设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，抓住最能突破的关键点 行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划，包括进度（始点、结点），内容（里程碑），资源和预算配备,战略目标: 提高产品产量,指标: 设备产能提高率,行动方案: 新增一条生产线,战略目标: 提高产品质量,指标: 产品合格率,行动方案: 6Sigma项目,图1,图2,行动方案示例,为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效,很快的明确重点,= 已达成的目标,= 接近目标,= 未达到目标,= 找不到数据,BSC运行跟进,Q & A,谢 谢,
