《{项目管理项目报告}某集团组织结构与绩效考核优化项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}某集团组织结构与绩效考核优化项目建议书（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移,各层次缺乏清晰定位的营销组织,各层次清晰定位的营销组织,营销总部,大区,省级,地级,客户,业务支持和决策,业务监控,业务管理(区域决策中心),业务执行,各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高,营销总部,大区,省级营销组织,地级营销组织,客户,业务决策，业务监控，业务管理，业务执行,业务监控，业务管理，业务执行,业务管理，业务执行,业务执行,各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低,用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书,各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化,主要家电企业营销
2、总部的功能,主要家电企业营销组织调整的动向,TCL：由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式” Konka：营销网络细化到厂，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台 海尔：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能 科龙：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售 销售行政 用户服务 信息研究 品牌推广* 产品策划* 物流 储运 销售财务 人力资源 经营* 产品管理*,独立的部门,具有该项职能，但无独立
3、部门,*：长虹目前没有独立部门？,长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功,长虹以前的营销组织,市场预见能力 决策快速执行能力 领导人的个人判断能力 销售经验和销售技巧 企业形象宣传策划,长虹将来的营销组织,核心成 功要素,市场分析和预测能力 贴近终端的快速反应能力 营销管理体系 产品营销能力 品牌沟通能力,总体市场快速上升 “卖方市场” 价格是影响市场的关键,市场环境特点,平稳的总体市场 “买方市场” 品牌营销成为获取市场份额的关键性因素 区域市场差异化更加明显,长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题,
4、长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位,内部调查结果统计,描 述,管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决 总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策 分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱 长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异,管理层次多,权力配置不合理,责权不明,多
5、重领导,66个分公司,营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因,1996,1997,1998,1999,2000,- 区域营销组织的调整 -,TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,总部,负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,监控中心,分公司,区域决策中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查,负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责总体区域的营销策划 直接向总经理负责,负责营销战术的执行
6、，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力,TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应,评价,对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配合好 一线人员职责分明，积极性高 降低总部管理幅度,TCL经营部拥有的权力,业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权 财务 各项费用使用权，招待费用实报实销 人事 招聘、解聘权,业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 初期的投入成本较高，以健全职能配？,长虹目前职能分配不合理导致对分公司的多
7、头管理,分公司的感受,”谁都可以管我，谁都可以不管我“ “50%的时间在对付外部，50%的时间在对付内部”,营销策划中心,营销政策的制定与调整 促销策划 新品上市？ ？审核,宣传广告中心,广告促销费用分配 产品促光销费用投资审核,经济？中心,融资方案制定,财务管理中心,定单处理 结算 “3包”费用报销审核 ？计算,成品仓储中心,供货方案 仓运输管理 分？管理,产品服务中心,售后服务管理 零配件管理 “3包”费用报销审核,人力资源中心,人员管理 工资管理 固定资产投资审核 定额费用分配 ？交通费报销,长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位,内部调查结果统计,描 述,长虹目前缺少针对不同产品
8、的专业策划 没有明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以？为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长 没有形成多产品的总体营销策略与思路 空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支持，空调销售已感到明显的压力,分产品策划,66个分公司,区域可以不分,资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,C1.营销组织设计的总体原则,营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力,提升总体 营销竞争能力,彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力 空调市场尚未形成稳定的竞争
9、格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争的状况 长虹的DVD和电池目前的市场表现还无法形成新的利润来源,缺乏针对不同产品的营销策略和思路 缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路,管理的各个层次缺乏清晰的职能划分 “集权型”组织架构，决策重心过高 品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有待加强 专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强,缺乏规范化的营销管理流程体系 决策流程过长，决策的速度、准确度还有待提高 部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升,外部市场,营销战略,营销组织,管理流程,竞争对手的市场反应更加灵活 竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新的竞争
10、优势,同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求,强化营销功能,营销组织设计的要求,内部市场机制,合理的集分权 体系,有效控制体系,营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识 强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能,形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发 客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心,在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任 版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解,对于权力下放以后的实施效
11、果，必须建立有效的监控体系 同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移 对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系,长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求,民用电池行业的核心竞争要素,P&G的地区营销组织运作体系,案例,渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量,存货管理 经营规划 零售覆盖 售点管理 促销设计 促销执行 运输 仓储 铺货*,外观,技术,75% 75% 25% 25% 100% 25% ,25% 25% 75% 75% 75% 100% 100% 100%,资料来源：GP访谈，P&G，罗兰贝格内部分析,*：指经销商对零售
12、商进行铺货,责任方,责任承担,内容,比例,营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异,职能型事业部下的营销组织,产品型事业部下的营销组织,股份公司,采购 系统,制造 系统,营销 系统,股份公司,彩电 事业部,空调 事业部,电池事业部,视听事业部,营销,营销,营销,营销,特点,整合的业务队伍 整合的策划体系 整合的销售行政体系 整合的销售管理体系,独立的业务队伍 独立的策划体系 独立的销售管理体系 独立或整合的销售行政体系,成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能,市场营销,公,共,关,系,企,业,文,化,
13、生,产,计,划,务,财,人,力,资,源,售后服务,市场信息,客户开发,广告策划及 品牌定位,产品开发,渠道管理,销售管理,长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系,分层管理,对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配,分权管理,强化管理处和分公司的营销职能 管理处成为真正的区域决策中心,强化营销功能,建立独立的市场部门 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能,发挥协同效益,合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系
14、,产品营销专业化,强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化,区域组织差异化,重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架,国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式,“直线型”营销组织,强调条线管理 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 强调有清晰的管理层次 总部拥有绝对的权威和权力,“矩阵型”营销组织,描述,强调团队
15、型合理 职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台 强调各部分有清晰的管理范围 总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权的尺度 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格 “服从命令型”的管理文化 控制能力较强,特点,区域组织拥有很大的灵活性 区域组织的自我协调能力很强 对人员协调沟通的能力要求很高 易于失控,Konka 长虹,特点,TCL 海尔,TCL按照产品的类别分成三大产业群体,案例,TCL集团,电器集团,信息产业集团,TCL股份公司,电 话 机,电 工,配 件,销 售 部,销 售 部,销 售 部,电器销售总公司,电 脑,手 机,手 机 电 池,销 售 部,销 售 部,销 售 部,软
16、件,销 售 部,彩电销售中心,空调销售中心,AV销售中心,白电销售中心,品牌推广中心,信息研究部,市场综合部,？,财 务 部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系,案例,*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控,总经理,彩电销售中心,空调销售中心,白色家电销售中心,财务部,储运部,市场综合部,品牌推广中心,信息研究,分公司,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储组,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,分公司,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目
