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1、中原策划常用十大模型,技术发展中心 ShenZhen.03.2010,培训的意义,写作说明,写作目的：系统的介绍模型来源与使用方法，并附上案例分析， 纠正模型的使用方 式及方法 写作方法：模型的来源（模型的产生和形成） 模型的构成（介绍模型构成因素） 模型的使用方法及限制条件 案例 模型的正确分类（战略模型、营销模型、定位模型）,A 第二部分：策划策划常用十大工具讲解 B 第三部分：策划十大常用工具归类,报告内容,策划常用模型讲解,Part 1,SWOT模型,Part A.1,1）SWOT模型概念 SWOT模型也称SWOT分析法即态势分析法， 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里
2、克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 2）SWOT模型的优势 A 考虑问题全面 B 是一种系统的思维 C 把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合 D 整个分析条例清楚，便于检验结果,1）SWOT 模型的产生与形成,1、SWOT模型的提出,旧金山大学,由管理学教授韦里克提出的SWOT模型,2、SWOT模型的形成,SWOT模型是策划工作中最常用的模型之一,2）SWOT模型的构成因素,S:优势（strength),W:劣势（wealness),O:机会（opportunity),T:威胁（threats),是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象
3、；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 .,.也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。.,.是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等.,.也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等.,SWOT,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一
4、起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估,3）SWOT模型矩阵的构造,SWOT矩阵,机会SO战略（增长性战略）,机会WO战略（扭转型战略）,威胁ST战略（多种经营战略）,威胁WT战略（防御性战略）,4）SWOT模型中矩阵的两个重要分析,分析,机会与威胁分析（OT）,优势与劣势分析（SW）,.主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向.,主要用来分析内部条件，企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对
5、比。,进行SWOT分的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识,1,进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景,2,进行SWOT分析的时候必须考虑全面,3,进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如由于 或是劣于你的竞争对手,4,5）SWOT使用中需要遵循的一些原则,保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析,5,SWOT分析法因人而异,6,6）某项目的SWOT案例说明,核心竞争力分析模型,Part A.2,世界头号最有影响力的管理思想家,模核心竞争力分析模型的提出,本项目,1990年，美国著名管理学者加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一
6、个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量,1）核心竞争力分析模型的形成,普拉哈拉德的新创意是：共同创造,加里哈默尔,他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现,2）核心竞争力分析模型的识别标准,价值性,1,稀缺性,2,不可替代性,3,难以模仿性,4,四大识别标准,这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。,这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。,.核心
7、竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润,.竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 .,3）房地产企业核心竞争力分析,人才竞争力,品牌竞争力,核心流程管理竞争力,管理信息竞争力,核心竞争力分析,创新竞争力,公司领导力-是否有具有经营意识，战略决策能力的领导梯队、具有职业素质，不断追求新突破,品牌影响力-是否具有市场广泛认知，具有影响力的品牌，将品牌影响转化为房地产企业的核心资源,土地获取能力 资源整合能力 项目运作管理能力
8、,信息反馈，知识管理-是否具有快速应答市场的市场信息调研，快速反馈集团本部、管理经验分享的能力,创新能力-是否能够更新观念，突破所有限制，既有房地产产品的概念、科技创新、管理机制创新、流程创新等,PDCA模型,Part A.3,PDCA 的来源,运行PDCA的关键,戴明环图,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。,处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。,过程，就是质量计划的制订和组织实
9、现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的12。,1）PDCA模型的形成及来源,2）PDCA模型构成的因素,四大构成因素,P代表：PLAN,C代表：CHACK,D代表：DO,A代表：ACT,GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 ）；包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）,日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查,明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟
10、通（对内、对外）执行：符合性 痕迹管理,法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，事故的调查和处理,3）PDCA模型的八大步骤及口诀,1、,2、,3、,4、,5、,6、,7、,8、,分析现状、找出问题,分析问题产生原因,找出主要原因,制定计划措施,执行计划措施,检查工作效果,标准化巩固成绩,遗留问题转下期,PDCA管理口诀： 大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 管理循环每转动一周就提高一步；管理循环是综合循环。.,4）某项目的PDCA案例说明,波士顿矩阵模型,Part A.4,波士顿矩阵图,波士顿矩阵的提出,1）波士顿矩阵的形成,波士顿矩阵（BCG Matrix）,又称市场增长率-
11、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。,布鲁斯亨德森,2）波士顿模型购成因素,基本步骤,1、市场引力,2、企业实力,两大基本步骤和四大象限内容,3）波士顿矩阵的使用步骤,.,步骤1,步骤2,.,.,步骤3,以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以
12、示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。,.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。.,.本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率,4）波士顿矩阵的四种目标,1、发展,2、保持,3、收割,4、放弃,以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益,投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、
13、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。,这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入,目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。,4）某项目的波士顿矩阵案例说明,3C模型,Part A.5,战略研究领军人物-大前研一,波士顿矩阵的提出,1）3C模型的形成,3C战略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）,3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，,只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素
14、称作为3C或战略三角。,2) 3C模型的构成因素,顾客战略和竞争者战略,不同的划分构成不同的结果,依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础，从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。.,1,. 大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现.,2,按消费目的划分，按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 . 对顾客市场进行细分。从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。,.品牌形象
15、差异化。必须对品牌形象进行长期有效的监控。 .利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。,3）3C模型的限制因素-强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，,因素2,公司顾客(customer) 依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 .,因素1,.公司自身（corporation). 战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必
16、要的自由度。 .,因素3,.竞争对搜（competition). 除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目)等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位.,.3C.,4）某项目的3C案例说明,波特价值链分析模型,Part A.6,波特价值链分析模型的来源,波特价值链分析模型的提出人,基本价值链,1）波特价值链分析模型的来源,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法” 主要是用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。,迈克尔波特,价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在
