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1、用友软件建筑房地产事业部 林洪亮 2010年3月3日,立足专业 提升管理,用友房地产专业版项目管理产品培训,内容纲要,项目管理解决方案 招标管理 动态成本 合同管理 签证变更 质量安全 资金计划 进度管理 产品应用特点 客户案例介绍,地产企业项目管理的困惑,企业缺乏成本管控的思路和如何应对管控难题？ 企业缺乏规范的成本管理体系？ 目标成本缺乏控制力度？ 签证变更难以有效控制？ 难以了解精细的项目成本信息？ 无法准确掌握项目建设过程中最新的动态成本？ 难以精确制定资金计划？ 缺乏对成本历史数据积累和分析？ 如何促进各部门协同，保证项目进度和质量？,项目管理主题流程,项目管理系统核心模块,招投标管
2、理,招投标是项目成本控制的龙头，通过招标计划管理，跟踪完整的招标全过程，杜绝先斩后奏。将招标与动态成本紧密结合，在招标过程中实时反映成本变化 规范企业招标流程，规范企业业务流程和审批流程，透视企业的招标进程 审计和评估供方的业务监督平台，通过招标过程评估供方的资质和能力，建立项目管理的合格供方名录 招投标知识库管理，供方业务信息库，供方黑名单管理，招标文档管理，存货价格信息库 系统可拓展支持网上招投标与合作厂商管理，为房地产企业打造一个从内到外的信息化采购平台,招标计划管理,招标过程管理,动态成本实时反映,动态成本管理,过程动态管理,制定目标目标成本,1,明确岗位职责责任成本体系,2,跟踪执行
3、动态成本法,3,知识管理成本数据库,4,目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解,变成可执行的行动计划，并在执行过程中找出差距、分析原因，制定改进措施。,“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。,动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。,“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地
4、产企业的成本管理再上一个新的台阶。,建立成本管理体系,动态成本管理模型,动态成本自动归集和管控,多版本管理，估算/概算/预算 逐渐细化科目 按部门编制 支持调整,目标成本管理,动态监控,异常成本,对比分析,动态成本分析,合同管理,合同是项目成本控制的另一个源头，也是房地产开发企业对项目进行管理的一条主线，加强对合同生效、执行、变更、结算等流程的控制。 全面掌握工程、材料合同的执行情况，分析项目 开发过程 了解合同付款信息，分析项目的资金支付情况 实现网上合同签批，付款签批,签证变更管理,签证变更与主合同紧密关联，可以随时动态查询合同的变更签证情况 签证变更受动态成本控制,甲供材料管理,以材料清
5、单为需求管理甲供材采购计划 以入库单为主线确保甲供材的质量，并自动生成结转凭证 材料入库单、领用单同材料合同和工程合同紧密关联,质量安全管理,定期对项目现场各项质量和安全指标进行抽检，建立知识库和考评制度，加强对不合格项目的审批流程 设计质量管理 建立技术标准库，设计指标、图纸、材料、案例 加强设计与设计变更的审批流程 加强设计单位的评估与管理 建立设计工作计划，并监督执行过程 施工质量管理 质量文档管理，现场巡查记录、监理方报告、材质证明 质量安全指标考评 验收审批流程,质量检查,安全检查,资金计划管理,全员参与资金计划编制，月度资金计划 资金计划控制付款 资金计划的管控，严格控制、预警控制
6、和不控制,进度管理难点,项目开发周期很长 进度管理标准缺乏 计划同实际执行想去甚远 管理资源有限，管理深度不好把握 进度任务之间交叉和协同较多，职责不明确 外包工作多，管理难度大 。,进度管理要点,建立进度标准模板 分级次建立进度管控标准 动态监控进度执行情况 抓住关键任务节点和关注节点 以工作联系单配合管理手册支持协同 加强供方评估和招标管理，提升外包管理能力 。,项目进度管理,以工作分解（WBS）为基础支持从前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理的项目全生命周期的工作进度管理，并提供甘特图、对比图等直观的手段加以反映。,客户价值,搭建成本管理体系，确保成
7、本管理的基础平台。 建立成本管理标准，确保成本管理一致性。 成本管理计划先行，使业务部门做到心中有数。 整合和归集业务信息，提高成本管理绩效。 实时动态监控成本，洞察成本异动。 导入成本考核，有效激励成本管理原动力。,产品应用特点,完整的项目过程管理 多组织多项目的管理 财务业务一体化管理 全面成本过程管控，成本控制目标制定（目标成本），目标成本的科学分解和责任落实（责任成本），任何突破目标成本的预警、控制和调整（事先控制），及时反映项目动态成本（事中管理），开发过程中的成本预测（待发生成本），比照目标成本和实际成本的偏差（事后分析） 关键进度的管控和预警 灵活便利的流程应用平台 成熟的标杆企
8、业应用,案例介绍,世茂集团 上置集团 佳源集团,世茂集团,客户介绍： 世茂集团是一家国际性、综合性的投资集团，多年来一直致力于房地产、旅游、酒店、百货、进出口贸易等多个领域，目前拥有世茂股份（上海）及世茂中国（香港）两家上市公司，房地产开发量每年超过200万，连年位列上海房地产开发企业50强前10名。在其传奇般的发展历程中，世茂集团曾创造了很多行业的纪录，如第一个超高层住宅、第一个跨国界大型地产项目、第一个单项目收入超过100亿的楼盘等等；在上海、北京、南京、福州、武汉、昆山、常熟、哈尔滨世茂集团所到之处，创建的项目往往成为当地地标。经过10年左右的发展，如今的世茂集团，已经是中国高端地产的领
9、军企业之一。,应用效果： 扩大了管理半径，地域上从几个项目到十几个项目几十个项目，管理上从高层、中层到基层； 为高层领导提供战略管理和规划的工具，为中层领导提供全面的分析、优化、协作平台，我基层提供日常业务处理功能，起到方法规划、过程监督、绩效考核的作用； 粗放的目标管理改变为集约化、系统化、标准化、流程化管理； 通过系统的应用来保障目标利润、规避资金风险、避免工作脱节以及控制项目质量； 实现了集团业务流程的快速电子化流转和95%以上的无纸化办工； 建立了集团统一的供应商管理库，同时实现了网上招投标；,上置集团,企业介绍： 上置集团始创于1993年，1999年在香港联合交易所主板市场独立上市。
10、上置集团所拥有之绿洲花园物业品牌，在中国境内外享有良好的市场声誉，更于2002年上海市房地产业协会等政府主管部门及专业机构举办的首届房地产关注品牌评比中，被评为上海房地产九大关注品牌之一。2003年6月，上置集团荣获上海市房地产业协会评选的“上海市房地产开发企业综合实力50强”称号。 2005年12月，上置集团又荣获上海市房地产业协会等联合评选的“上海房地产18年十大房地产企业”。,应用效果： 管理标准化、系统化、流程化 建立了成本过程管理的工作指引 实现了集团业务流程的快速电子化流转 高层可实时掌握项目动态成本 监控合同、付款、签证、变更等关键业务的执行状况 及时反映异常成本 积累了项目知识
11、，完成优秀项目管理模式的快速复制,佳源集团,企业介绍： 浙江佳源房地产集团是一家以房地产开发为核心业务，以规划设计、广告策划、建筑材料、工程建设、楼宇智能、预决算、物业服务、商业管理、酒店管理为配套产业链的大型企业，创立于上世纪九十年代初，开发区域涵盖上海、浙江、江苏、河南、安徽、湖南、广东、广西、云南、四川等省。集团以长三角为发展基础，以开发满足现代人对品质生活需要的优质房地产楼盘为己任，以准确的产品定位能力、成熟的多项目管理能力、快速复制的标准化流程和完善的售后服务体系为核心竞争力，树立了自身在业界的形象。 2009年3月，集团入围“中国房地产百强企业百强之星称号”。,应用效果： 实现企业纵向管理和横向协调的平台 建立项目管理标准化流程 强调流程的管控和数据的动态整合 签证变更受动态成本有效管控 加强了企业标准化管理制度的执行和集团管控能力 建立财务业务一体化应用平台,
