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1、6.项目时间管理,时间的脾气,上帝是公平的， 因为每个人都被赐予一天24小时； 但不同的时间管理方式， 造成了人与人之间的不平等。,时间的脾气,供给无弹性 无法蓄积 无法替代 无法失而复得,时间管理,时间管理并非管理时间， 而是我们选择怎样使用时间的管理。 时间管理=选择管理,What happened？,What happened？,考试综合症,时间/进度,进度跟速度没什么关系 但跟方向有着重大关系 Progress has little to to do with speed, But much to do with direction.,6 项目时间管理,定义活动识别为完成项目可交付成果
2、而需采取的具体行动。 排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系。 估算活动资源估算所需材料、人员、设备和用品的种类和数量。 估算活动持续时间估算完成单项活动所需工作时段数。 制定进度计划编制项目进度计划的过程。 控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更,时间管理矩阵,6.1 定义活动,把工作包进一步细分为更小活动（完成工作包而必须开展的工作）。 活动是估算、编制进度计划，以及执行和监控项目工作的基础。,定义活动,6.2 排列活动顺序,每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。 为使进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入提前量或滞后量。,排列活动顺序,紧前关系绘图法（
3、PDM）节点法（AON）,方框或矩形（称为节点）表示活动， 箭线表示活动之间的逻辑关系的项目进度网络图。,6.3 估算活动资源,估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量 与估算成本过程紧密相关。,估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，提供估算所需的各种输入。 渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。,估算活动持续时间,三点估算,最可能时间（TM） 最可能获得的资源、资源生产率、可用时间的现实预计、对其他参与者 的可能依赖,各种干扰等，得到的活动持续时间。 最乐观时间（TO）。基于活动的最好情况，得到的活动持续时间。 最悲观时间（TP）。基于活
4、动的最差情况，得到的活动持续时间。 PERT 分析方法 对以上3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间,6.5 制定进度计划,分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制进度计划。 确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，确定里程碑。,制定进度计划,关键路径法,不考虑任何资源限制， 沿项目进度网络路径进行顺推与逆推分析， 理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。 指出开展各项活动的时间段。 弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定（总浮动时间）。 正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。 网络图中可能有多条次关键路径。 自由浮动时间： 不延误任一紧后活动最早开始日期，某进度活动
5、可以推迟的时间量。,关键链法,绘制项目进度网络图； 计算关键路径。 考虑资源可用性， 制定资源约束型进度计划。 资源约束型关键路径就是关键链。,进度压缩,在不改变项目范围的前提下， 缩短项目的进度时间，满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 赶工。 通过权衡成本与进度，以最小的成本来最大限度地压缩进度。 （批准加班、增加额外资源或支付额外费用）， 只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。 并非总是切实可行的，可能导致风险和/或成本的增加。 快速跟进。 把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。 造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。,6.6 控制进度, 判断进度的当前状态； 对引起进度变更的因素施加影响； 确定进度是否已经发生变更； 在变更实际发生时对其进行管理。,控制进度,
