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1、1,职责角色与领导力提升,生产一线主管训练营,2,课程构架,3,正大天晴定制方案,共同语言,集 合- 听音乐，准时到场,问 好- “上午好” 回答：“非常好”,新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟,封闭的环境- 排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积 极 参 与- 给予并获取信息,4,职责角色篇,5,为什么需要一线主管？,专业能力强,管理能力强,设备 学历 工艺 经验 物料 工龄,制度 激励 流程 指导 标准 沟通,产品,员工,我好担心现场！,6,案例分析：郁闷的吴昆虎,一线主管吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于
2、额外的工作总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。 请问： 1、您认为吴昆虎在班组管理方面存在哪些问题？ 2、如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？,7,问题诊断,1、 不清； 2、自我 不足； 3、缺乏工作 的思路； 4、 分解不够
3、； 5、缺乏 能力； 6、 技能不足； 7、和下属的 不够。,角色定位,激励,梳理,任务,团队领导,激励,信任,改善措施,1、 状态的调整； 2、 自身的工作职责、工作目标及差距； 3、差距原因 ； 4、对影响因素作风险及 性分析； 5、和 做坦诚且深入的沟通； 6、确定并实施 措施； 7、将不可控的因素请求 的支持。,自我,梳理,分析,可控性,下属,改善,上级,案例分析：郁闷的吴昆虎,一线主管吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听
4、到他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。 请问： 1、您认为吴昆虎在管理方面存在哪些问题？ 2、如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？,6,管理的真谛,管理就是通过他人实现工作目标！,管理者除了管理好现场、团队之外，还要管理好什么？,9,成长中的困惑：,一线主管成长中的障碍,做小事、育人才，育人才 、做
5、大事。,我的成长路径：,技术型风格,管理型风格,领导型风格,10,一线主管的管理职责,人员管理,现场管理,化：激励、指导、沟通 化：命令、监督、考核,导向：质量、成本、产量 导向：材料、设备、工艺,结果,过程,人性,制度,制造产品、培育人才。,11,如何衡量管理的有效性？,Productivity：人员效率/产量/产能利用率 Quality：报废率/一次合格率/客户投诉率 Cost：水电煤气等费用的降低/现场浪费的消除 Delivery：交期/计划达成率 Safety：安全/安全隐患/员工安全意识 Morale：人员流动率/员工缺勤率/员工满意度,14,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人
6、数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,员工积极性/团队凝聚力,人员管理的有效性,15,人员管理的核心原则,人创造环境， 环境造就 人。,少数 多数,14,案例,王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终，另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人跟王飞
7、谈到5S，他都会感到特别纠结。 请问问题到底出在哪？谁之过？,17,顺势而为，取势而上！,1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是 。,指挥,教练,舵手,消防队长,警察,保姆,协管员,导演,护士,医生,上帝,管道工,一线主管的角色定位,16,1。一线主管是教练：亲和力； 2。一线主管是舵手：控制力； 3。一线主管是指挥：影响力。 1。一线主管不是警察； 2。一线主管不是保姆; 3。一线主管不是消防队长 .,刚 柔 并 济,一线主管的角色定位,16,案例：刚柔并济应用,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公
8、司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！ 如果您是他的领导，您该怎么办？,20,谦逊而坚定，平和而公正！,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,执行不力的现象,21,制度化建设与执行力循环圈,22,心理学家菲利普辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂
9、乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。,破窗效应,23,1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在下班回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个
10、过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。,责任分散效应,24,一生的时间分配(70年),25,不重要,紧急,不紧急,重 要,I:缩减,II：扩大,III：限制,IV：消除,提升效率 计划改善,事先规划 准备资源,量力而行 委托授权,事先计划 自我控制,时间管理策略矩阵,26,车间主任工作路径,27,28,一线主管的素质要求（配对题）,29,不恰当的一线主管类型,弱项素质特征,中坚：中坚力量、中流砥柱！,表现特征（别称）,意
11、识,中兼,中艰,中煎,中奸,能力,激情,责任,碌碌无为型,心有余而力不足型,不温不火型,欺上瞒下型,维修车间汪主任请维修班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小
12、赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,案例：没有责任感的年轻人,30,责任的内涵,31,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,一线主管的职业成长,1) 提升职业智慧。 2) 处理好团队和人际关系。 3) 培养积极的心态。 4) 消除自我限制。 5) 清晰的职业目标 。,企 业 发 展,职 业 发 展,员工成长,制造产品 培育人才,职业循环
13、圈,32,格局决定结局！,一线主管的领导系统,角色定位,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,33,团队合作,设备,质量,成本,5S及目视化,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,现场管理之屋,34,一线主管的现场管理系统,35,3N：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 4M：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5S：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6W：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? 7M：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,维持,改善,现场管理之屋的内涵,3。数量不如 。（
14、大于能力）,1。向上找意义、向下找方法；,2。领导管两头，员工中间走；,36,坚持,目标,“我曾经想改变周围的人， 但我发现周围的人都很难改变！ 我曾经想改变周围的世界， 但我发现这世界更难改变！ 后来我不得不改变我自己， 我惊喜地发现： 当我改变了我自己， 我就可以改变周围的人， 甚至还可以改变周围的世界！”,共勉,37,我的岗位成熟度,管理型成熟度：_ 技术型成熟度：_ 综 合 成 熟 度：_,知人者智，自知者明 老子,38,领导力提升篇,39,领导是 人们并施加 为达到一定 而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,40,领导是引导人们并施加影响为达到一定目
15、标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,37,车间文化建设,42,车间文化,导向 功能,凝聚 功能,协调 功能,约束 功能,美化 功能,好环境也是一种生产力！,车间文化的核心,43,企业文化,公司制度,车间特征,车间文化,领导影响力,权力性影响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感,敬 爱 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 从 感,强制性影响力,自然性影响力,提升影响力的途径,44,1.独裁型 2.民主型 3.放任自流型,三种基
16、本领导风格,45,三种领导风格的应用技巧,46,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格,重要,不重要,不紧迫,紧迫,独裁,独裁？,民主,放任自流,放任自流？,对工作的关心,对 下 属 的 关 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型,9.1型：任务型,9.9型：集体战斗型,5.5型：中庸型/折中型,1.9型：乡村俱乐部型,基层管理的风格策略,47,团队的概念,团队是一群有着共同目标， 以合作方式达到该目标的人。,48,沙盘推演,49,团队成长的四个阶段,50,时 间,绩 效,形成阶段,风暴阶段,规范阶段,表现阶段,兴奋、投入 接受、支持,失望
