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1、中国企业战略转型,战略转型,转型是2006年十大流行关键词 国际企业战略转型 国内企业战略转型 什么是转型 什么是战略 什么是战略转型 企业如何战略转型,引言,道，可道，非常道！ 老子 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！ 孙子,引言,道（一般规律） 理（特殊规律）,战略转型,战略 战略管理 转型 管理转型 战略转型,战略转型,战略 战略概念内涵 逻辑 决策 战略与环境 战略与竞争优势 最优解,战略转型,战略内涵一 逻辑概念 逻辑的含义 案例：1+1=？ 树上有几只鸟（先提问？）,战略转型,战略内涵一 某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，
2、还剩几只？”他反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？” “不是。” “枪声有多大？” “80100分贝。” “那就是说会震的耳朵疼？” “是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法？” “不犯。” “您确定那只鸟真的被打死啦？” “确定。”偶已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK” “OK，树上的鸟里有没有聋子？” “没有。 “有没有关在笼子里的？” “没有。” “边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？” “没有。” “有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？” “没有。” “算不算怀孕肚子里的小鸟？” “不算。” “打鸟的人眼有没有花？保证是十只？” “没有花，就十只。”偶已经满脑门是汗，且下课铃响
3、，但他继续问“有没有傻的不怕死的？” “都怕死。” “会不会一枪打死两只？” “不会。 “所有的鸟都可以自由活动吗？” “完全可以。” “如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕倒！,战略转型,战略内涵一 战略逻辑（为什么？） 为机会主义平反 蓝海战略是一种战略逻辑（14/12）,战略转型,战略内涵之二 决策就是做选择 多个方案 案例：某管理咨询公司的烦恼（投资银行、公司治理与绩效管理咨询）,战略转型,战略内涵之二 决策的机会成本 案例：张无忌选择赵敏的机会成本 现代女孩择偶悲咏调： 有才华的不够帅，帅气的不赚
4、钱，赚钱的不浪漫，浪漫的不安全，安全的窝囊,战略转型,战略内涵之二 中国哪个城市人最关心萨达姆的死刑？,战略转型,战略转型,战略内涵之二 决策风险 信心（大赌大赢） 案例： 银行小富婆的择偶观 阿里巴巴和联想投资 心态 案例：温州老板是怎么开上奔驰的？,进 入 壁 垒,战略转型,战略决策模型,低,稳定低收益（小快餐店）,风险低收益 （陷阱盈利结构）,稳定高收益（自来水）,风险高收益 （飞机、高科技）,高,低,高,退出壁垒,战略转型,战略内涵之二 决策的含义 预算约束（见后面） 可接受性（见后面） 决策与金刚经（战略转型、多元化决策）参见战略管理哲学篇（后面）,战略分析,战略转型,战略内涵之二,
5、方向决策,战略决策主要内容,行业或业务,地理,产品结构,战略转型,战略内涵之二 企业绩效函数与决策,业务决策的加法、减法和合并法,减法：将去掉X1，X3业务，保留X2业务 案例：万科做减法 不做什么比做什么更重要！,加法：在原来X1基础上是再做X2,合并法：将XI、X2和X3业务合并 案例：自来水集团的合并法,战略转型,战略内涵之二,行业决策 的两大有效 原则,关联性（战略资产的相关性和可复制性） 案例：影响力 温州鞋匠开鞋厂,不完全竞争（相对的） 案例：汽配管理咨询 兰州拉面（兰州与广州上社）,战略转型,战略资产的可复制性是成功的关键,蚂蚁 搬家,搬家,旧货,保洁,市场 调研,第三方 物流,
6、房产 营销,国 美,央视 索福瑞,战略转型,战略内涵之二（重点） 战略决策主要内容 比例结构： X1、X2、X3之间的比例关系 案例：10块钱投资的问题 投资顺序（参见后面） X1、X2、X3先后发展什么业务 现金流逻辑递进关系（参加后面） 长短项目（投资回报期长短）的递进 案例：上海绿地集团的业务发展策略,现金流平衡分析,万向节 和传动 轴业务,产生大量现金流/利润的可能性,前 市 场 业 务,贸易,金融,教育,贸 易 业 务,万向节和传动轴业务可以成为集团的中短利润来源； 贸易和平台集中采购业务建设属于中线业务； 前市场业务属于长线业务；,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以
7、 中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中,长线,GSP 集中采 购和平 台业务,成长阶梯,利 润,时间 (年),战略转型,战略内涵之二 战略决策主要内容 时机决策（后面详细阐述） 战略转型时机 战略进入时机 战略退出时机,战略转型,战略内涵之二,决策影响因素,人性的弱点与战略转型的困境,战略转型,战略内涵之三 沃伦.本尼斯（美）：一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化！ 环境决定战略 案例：“永久”自行车电动自行车-摩托车汽车 颠覆性技术创新 案例：摩托罗拉与“大哥大”、柯达与数码相机 环境作用的二重性（后面） 对企业的影响（宏观和中观环境分析
8、) 对客户的影响(参见后面偏好分析),PEST分析法,战略转型,战略内涵之三,1,战略内涵,4,3,2,政治法律政策,增城化工厂、广州 “禁摩”、欧盟反倾销,经济,人民币升值与纺织品出口,技术,数字技术,社会文化,麦当劳印度的非牛肉店 /80年代后,战略转型,战略内涵之三 请大家结合自己企业的实际，PEST(政治、经济、文化、技术）分析,企业,政治环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,行业五种竞争力分析模型,战略转型,战略内涵之三 案例： 供应商：理文纸业和包装公司 替代产品：QQ、SKYPE、MSN对电信移动替代 潜在进入者：装修材料零售店的客户变对手 购买者：中国大量采购空中客车而非波音
9、 沃尔玛考察制造商 现有竞争者（后面详细阐述）,战略转型,战略内涵之三 案例： 追求美女“五力分析”篇,战略转型,战略内涵之三 请大家结合自己企业的实际，“五力”分析,战略转型,战略内涵之四 竞争函数 竞争能力系数= Y=X/Z（解释清楚） 相对价格是对标杆企业或者地区竞争最大企业而言 感受到的价值可以通过市场调研分析得到 案例：腰缠万贯9999 相对价格的高低跟运营管理水平，特别是规模经济有关。 竞争优势矩阵图,感受到的价值 相对价格,战略转型,战略内涵之四 战略与竞争优势 同样的价格给目标客户更多的感受价值; 相同的感受价值比竞争对手价格低（来自于低成本） 案例：格兰仕,战略转型,战略内涵
10、之五 目标约束下的最优解 次优解 目标约束(资金和股东利益等） 战略评估（见后面）,战略转型,战略转型,战略小结：,战略转型,战略管理 战略概念内涵 逻辑 决策 战略与环境 战略与竞争优势 最优解,战略转型,战略管理是“接力赛跑” X1，X2，X3，-X100,战略转型,战略管理是“一个中心，两个基本点”,客户偏好,差异化(分众）,壁垒（格兰仕）,战略转型,分众传媒的差异化案例 2000年中国的互联网进入寒冬， 2001著名的IT广告商永怡传播发现其IT客户几乎一夜消失 2002年大年初一到初七，永怡老总江南春在汉源书屋连续坐了7天，苦思对策 2005年，分众传媒美国纳斯达克上市，融资1.72
11、亿美元 如今，他已经身价超过6亿美元。其成功秘诀是什么？ 电视广告、户外广告他拼不过别人，他的秘诀就是差异化： 电视广告户外化，户外广告电视化,战略转型,格兰仕的壁垒案例 1993年，格兰仕从羽绒服转型做微波炉 如今，格兰仕国内微波炉市场占有率达65%以上，全世界市场份额达35%以上 格兰仕是如何打败其竞争对手的？ 答案就是通过大规模制造设置进入壁垒： 当格兰仕产能是160万台，将出厂价定在80万台成本价 当格兰仕产能是1200万台，出厂价格定在800万台成本价 后来者没法进入参与竞争,转型,转型 转型概念（转型就是从A到B的转变） 从一种状态向另外一种状态（从解放前的战争状态向和平建设状态转
12、型） 从一种模式向另外一种模式（戴尔从直销模式向直销加经销混合模式转型） 从一种逻辑向另外一种逻辑（从红海战略逻辑向蓝海战略逻辑转型） 从一种均衡向另外一种均衡（公司治理从一个制度均衡向另外一种制度均衡转变） 从一个阶段到另外一个阶段（管理转型就是从一种发展阶段向另外一种发展阶段的管理转变） 战略转型就意味着从一种战略逻辑转变另外一种战略逻辑，当我们企业家的自身主导逻辑跟新战略相一致，将促进战略成功转型，否则企业家将变成银行战略转型的绊脚石，“不换思路就换人”！ 案例： 个人转型：结婚/大学毕业 政府转型：钉子户,转型,转型,管理转型 从创业期向发展期的管理方式方法和思想的转变就是管理转型,转
13、型,企业领导危机的主要特征 “老板不是人” 天天救火 开会议而不决，计划流于形式 老板想分权却不敢授权，母子公司管控难题 老板和员工的思想差距开始拉大 企业缺人厉害，人才流失严重，职业经理人没安全感 缺少领军人物和领导权威，相互不买账 创业伙伴开始失去冲劲而忙于内部争权夺利，股东或创业伙伴开始闹独立，相互猜忌，论功行赏 企业利润增长开始放缓,管理转型,企业生命周期曲线的启示 阶段论 管理的本质 管理科学的适应性,管理转型,阶段论 不同的发展阶段企业的状态、性质、运作的方式是完全不一样的，因此管理的方式和方法也应该不一样 案例： “改革发展稳定”和创业期的“任人为亲”,管理转型,管理的本质 管理
14、的本质 管理的本质是预应（发现问题）不是反应（救火式解决问题） 管理本质是“保健大夫”而不是“医生” 案例：律师的故事,管理转型,管理科学的概念 管理科学是解释企业管理活动的假设，企业的实际状态跟管理科学的假设有出入，所以出现理论不符合实际现象 案例： 银行信用评估体系（不少企业财务造假）,管理转型,中国企业管理转型 研究结果表明：中国70%企业目前处于创业期向发展期转型阶段 因此，中国企业需要管理转型,管理转型,决策转型：从个人独裁到集体决策 管理方法转型：从经验管理到科学管理 案例:APEX事件 管理思想转型：从反应到预应 案例：交期会议（生产、采购、订单事前控制系统） 企业家角色转型：从
15、创业者、科学家向企业家转型 企业能力转型：从能人依赖型向个人能力组织化 管理方式转型：从“人治”到“法治” 案例:爱多的人治现象,管理转型,爱多管理的盲区 首先人治色彩十分鲜明，人治的表现有以下种种： 1. 制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自己却很少照办等等。 2. 薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤了中层干部的积极性。 3. 奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”奖只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会时迟
16、到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。 4. 生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。 5. 规章制度众多，但是不能落实。制度多达100多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。,管理转型,治理转型：从静态治理到动态治理 主导逻辑转型:从成功逻辑到颠覆逻辑 生存法则转型:从资源竞争向市场合作转型 案例：长虹康佳等深圳联合投资液晶显示屏 战略转型：从一种战略逻辑到另外一种战略逻辑 企业转型：从“家族企业”向“企业家族”,战略转型,战略转型概念 蓝海战略 战略转型必要性 战略转型的时机选择 战略转型的创新路径 蓝海战略的创新点与缺点,战略转型,战略转型,案例：比尔盖茨的引退与微软的战略转型,战略转型必须使战略、利益与企业文化三者有机结合 案例：大宋提刑官与战略转型的难点剖析,战略转型
