《{内部管理}某公司内部管理诊断报告PPT185页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{内部管理}某公司内部管理诊断报告PPT185页（186页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中收总公司 内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询有限公司 2003年1月,机密,发展过程剖析,物质资源分析,财务资源分析,人力资源分析,隐性资源分析,公司自身对比,概述,关键问题推导,产权管理问题,公司间的 管理关系,人力资源 管理问题,组织管理问题,财务管理问题,营销管理问题,技术管理问题,问题 详细剖析,提炼 关键问题,生产管理问题,现状描述,现有资源 能力分析,技术资源分析,各公司现状,优势和 劣势分析,1,CFC000110BJ(GB)-Oil2,公司的过去的辉煌与目前的困难形成强烈、鲜明的对比，让人心生困惑，到底为什么,过去的辉煌,目前的困难,是中国小麦收割机市场繁荣的创造者，连续三产
2、销量超万台，创造了世界第一，以市场占有率为70的绝对领先地位，成为行业的霸主 先后获得全国技术进步巨大成就奖、全国农业博览会银奖、后稷金像奖、自治区科技进步一等奖、质量调查评比一等奖。 作为代表中国农业现代化的典型成果，参加100周年国庆大游行。 作为新疆的支柱企业，对自治区的工业发展作出了巨大贡献，一度支撑起乌鲁木齐市工业产值的70。 作为获得“五一劳动奖状”和“全国劳动模范”光荣称号的企业。,市场地位一落千丈，成为市场的第三位，市场占有率只有11.8%，产销量只有3000多台； 成为新疆的特困企业，需要到处寻求援助和补助。 新疆股份公司职工生活极度困难：从2000年开始只有80的工资，今年
3、有5个月没有发工资；欠缴退休职工的三险一金高达2000多万，职工不能领取养老金、报销医疗费用；职工不能享受房改政策； 资金周转极度困难：外欠银行贷款2.9亿，欠供应商1.5亿，缺乏生产周转资金，难以组织正常的生产经营。,为什么？,2,CFC000110BJ(GB)-Oil2,发展过程剖析,物质资源分析,财务资源分析,人力资源分析,隐性资源分析,公司自身对比,概述,关键问题推导,产权管理问题,公司间的 管理关系,人力资源 管理问题,组织管理问题,财务管理问题,营销管理问题,技术管理问题,问题 详细剖析,提炼 关键问题,生产管理问题,现状描述,现有资源 能力分析,技术资源分析,各公司现状,优势和
4、劣势分析,3,CFC000110BJ(GB)-Oil2,中收的发展历程是长期低度徘徊后迅速崛起,但又骤然陷入低谷,创业期,发展期,扩张期,危机期,艰难生存，寻找主业空间,产品成熟，得到市场认可，开始向外扩张,初步扩张成功，但隐含大量危机,陷入失败的深渊，寻求突围,各年销售收入 体现发展的历程,4,CFC000110BJ(GB)-Oil2,创业期：艰难生存，依靠多年的技术积累确立了收割机主业,公司依靠营房车、油桶、农用车、收割机等多条产品线生存，其中主要利润来自于营房车。 公司历年都在亏损和微利的边缘，,资料来源：员工访谈,92年凌厂长，因病隔离治疗。 在厂长改选问题上，出现分歧，原班子的7、8
5、个主要成员联名上书自治区政府，建议不能任用朗总，但被驳回。 朗总原任公司基建科长，后去牧机厂当厂长，92年在提升为厂长之后，将原班子成员逐步替换。,沈广义担任厂长，凌运知（现天津皇朝任总工）任总工，班子很有凝聚力、有威信。,从市场需求出发，于86年立项开始进行收割机新产品的开发，完全依靠企业自身投入，坚持了8年。 到92年时，已进行了近6轮的试验，新产品成功在即。,92年,94年,新产品投放市场后，逐步得到认可，新疆2小批量试制成功， 销量逐年递增，92年60台，93年100台、94年605台。 92年成立收割机分厂，人力、物力开始向主业转移，形成统一的生产指挥中心，各项基础管理工作较扎实。,
6、重大的 人事转折,重大的 发展转折,5,CFC000110BJ(GB)-Oil2,发展期：积极发展收割机主业，采取内地建厂模式迅速发展，达到鼎盛阶段,产品开始在内地市场热销，产量提高到1500台。 开始尝试在内地建分厂， 生产以新疆本地为主，满负荷运行。,产量达到4600台。 在内地大量地建立组装厂， 整机组装开始大规模地向内地转移，新疆的整机生产开始下降，主要以部件为主。,产量上万台，成为行业霸主。 内地建了11个分厂。 主要的生产任务转移到了内地，新疆只供应部分部件。 大量的竞争者准备进入,95年,96年,97年,对内地组装厂的选址，比较谨慎，派出多人的考察组进行综合决策。 对组装厂的控制
7、开始进行谨慎的探索。 生产的计划协调、配套件供应、部件生产在新疆。,内地扩张初步成功后，进一步确立了以内地为组装中心的定位，建厂扩张加速。 对组装厂的生产、财务、供应控制仍然以新疆为中心。 新疆作为生产中心的地位开始下降。,新疆业务大量萎缩，但仍是生产指挥、计划中心，对内地各厂统一管理、协调。 大量的管理骨干进入内地各分厂，优势资源转移。 企业以市场扩张为主导，管理体系没有重新构建。,6,CFC000110BJ(GB)-Oil2,扩张期：进入国机集团，管理中心大转移，在地域和产品上迅速扩张，潜伏大量的管理危机,产量下降到万台左右。 各地分厂的不规范行为越演越烈，在市场性上形成不良影响。 获得上
8、市指标，筹备股份公司 上马新的投资项目如：郑州的酒店、各厂的技改投资、变速箱厂、贸易公司等 竞争者数目越来越多，并日益强大，市场竞争开始激烈化,98年,99年,产量达到12000台的顶峰。 内地各分厂数量达到顶峰，成立两个分公司。 隆重、奢侈地召开百年厂庆。 加入国机集团重组中国牧业公司、无锡拖拉机厂，成立中收总公司，总部搬到北京。 竞争者抄袭模仿，推出类似产品，开始面对面地竞争。,领导班子进京，大批进京，到无锡接管，对新疆和主营业务的管理力度明显减弱。 新疆降到分厂地位，管理中心移到北京，对分厂管理控制措施在执行时逐步松弛。 领导忙于扩张、重组，心态务虚、精力分散，客观上没有重视收割机的生产
9、经营。 没有对竞争对手采取有效的阻击措施，,为了业绩，虚报产量（估计在23千台左右）； 用钱包装上市花费大量的人力和财才。 提出新疆2死亡论，大量推出没有充分经过市场考验的新产品，积压4千多台。 各分厂逐步形成诸侯分割、浑水摸鱼的局面，没有管理体系和组织程序作保证，各厂的管理听领导的。 计划产量1.5万台，进行了大规模的采购,7,CFC000110BJ(GB)-Oil2,危机期：潜伏的问题全面暴露，生产经营陷入被动，各项工作捉襟见肘,股份公司正式挂牌运行，注册在北京 与无锡拖拉机厂的合作失败，解除合作关系，但有5、6千万贷款担保的连带责任， 银行失去信用，开始大量抽贷。 新产品推广失败，造成大
10、量的退货赔偿，市场信誉大打折扣。 产成品大量积压，和供应商形成三角债。,股份公司被迫迁回新疆，对内地的管理能力不够，不能采取良好的对策控制局面。 未进入股份公司的1.6亿资产，成立制造公司和房地产公司，自谋生路。 企业落难的消息蔓延，社会对企业失去信心，银行融资困难，供应商上门要债、渠道商不愿意合作、顾客不敢购买、竞争者加以诋毁等，形式全面恶化。,产量下降到3千台左右。 各地分厂因为公司经营困难，没有市场和配套件供应，纷纷倒闭，导致市场的大面积溃败。 成立销售公司，对市场进行努力的挽回。 退缩到以郑州为根据地，艰难地组织生产和经营 领导班子换届。,2000年,2001年,销量骤然下滑到4千多台
11、。 内地各分厂难易形成合力去巩固市场，质量不能保证、渠道管理混乱、互相诋毁。 继续对外投资如：中收农用车 成立销售公司，试图加强对销售的统一管理,8,CFC000110BJ(GB)-Oil2,发展过程剖析,物质资源分析,财务资源分析,人力资源分析,隐性资源分析,公司自身对比,概述,关键问题推导,产权管理问题,公司间的 管理关系,人力资源 管理问题,组织管理问题,财务管理问题,营销管理问题,技术管理问题,问题 详细剖析,提炼 关键问题,生产管理问题,现状描述,现有资源 能力分析,技术资源分析,各公司现状,优势和 劣势分析,9,CFC000110BJ(GB)-Oil2,北大纵横在产权管理中发现的关
12、键问题：,产权关系不符合公司发展的内在需要，产权成了公司发展的“套子”。 没有按照规范的法人治理结构去运行，内部人控制的现象严重。 各分厂采用松散的合作方式，没有利益联结，导致寻租行为严重，公司利益得不到保障。 母子公司的管理关系没有设计和运行好，没有建立全面的管理控制体系。 对公司的领导班子缺乏有效的激励和约束。,10,CFC000110BJ(GB)-Oil2,2000年中收总公司产权结构图,中收总公司,国机集团（100%),中收农机股份有限公司,中收丰裕农用车有限公司,新疆中收农牧机械有限公司,北京中收联配件有限公司,新疆新联机械配件公司,中国农牧机械镇江公司,中国农牧机械上海联营公司,中
13、国农牧机械总公司设计所,57.81%,80%,100%,100%,49%,100%,66.67%,100%,乌市国有资产经营公司(40%)、中国农机院、机械部第四设计院、吉林辉南车轮厂、江苏五菱柴油机公司、无锡拖拉机厂、天津轮胎橡胶工业公司、无锡中良橡胶化工公司等8大股东。,42.19%,董事会没有正常召开，基本的董事会和经理层之间的委托代理和激励约束管理没有有效地建立和运行。,11,CFC000110BJ(GB)-Oil2,中收公司（股份公司）和各各分厂的产权关系,河北 藁城,安徽 蚌埠,郑州,西安,四川 德阳,天津,北新联,黑龙江 北安厂,新疆厂,天津（天津农机公司）、河北藁城（藁城农机局
14、）、安徽蚌埠（蚌埠柴油机厂）、山东平度（平度农机公司） 、山东寿光（寿光农机公司）、四川德阳（个体户）、连云港（黄海农场及个人）、黑龙江北安（北安星火科技厂），都是执行OEM模式的合作厂 新疆厂和西安厂是全资子公司 郑州厂（中收股份占51%，郑州豫龙镇占49%）、北新联（中收总公司和燕京牧机公司共同出资）属于合资厂,山东平度 山东寿光,连云港,注：直接和各个分厂发生关系的是中收农机股份公司，但实际意义上发生关系的是中收总公司。,12,CFC000110BJ(GB)-Oil2,OEM建制下的产权关系不适合于中收公司，容易导致对国有资本的“寻租”行为,河北 藁城,安徽 蚌埠,四川 德阳,天津,黑龙
15、江 北安厂,新疆厂,山东平度 山东寿光,连云港,中收总公司,配件,中收总公司企业负责人作为企业的经营者，而不是所有者，从产权归属的角度来说，缺乏责任心和风险意识。,合作厂家，尤其是像连云港厂和四川德阳厂这样带有私人资本性质的分厂，更加关心的是如何从中收总公司这种管理不善、资产庞大的国有企业尽可能地谋取个人利益。,寻租 寻租行为的奏效，造成各个分厂货款迟迟无法 回收，由于个别负责人的“关照”，新疆厂的配 件源源不断地发往各个分厂，造成了目前巨额 应收账款和存货的局面。,13,CFC000110BJ(GB)-Oil2,同时，OEM模式合作基础是互惠互利，中收公司没有处理好“双赢”关系，导致另一方各
16、谋私利,OEM模式的合作方式，即由中收公司提供配件，各地分厂进行组装并利用当地优势负责销售；中收公司支付组装费和相应的销售费用。双方合作的基数是互惠互利。,其中一些厂家，特别是一些来自农机公司的合作厂，从一开始，是本着互惠互利的态度来合作的。,但是，中收公司在合作的过程中，互惠互利的观念缺失，认为这种合作是中收公司的一种“给予”，在合作过程中把架子、高姿态，并借机谋取个人利益，导致合作出现矛盾。,导致这些有可能精诚合作的厂家，为了保护自己的利益，更多地考虑自己的利益，甚至走向谋取私利的极端。,连云港厂，账面上的应收账款是2998万，但对方认为中收公司欠该厂400多万，理由是当初很多钱给了个人或用于招待费等。,14,CFC000110BJ(GB)-Oil2,对于存在资金纽带关系的分厂和全资子公司，从母子公司控制的角度看，没有处理好五大问题,财务控制,对分厂的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制 公司总部充分把握财务这一命脉，对下属分厂财务活动严格控制,对下属分厂的关
