《{企业中层管理}精细化管理世界最经典》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业中层管理}精细化管理世界最经典（159页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精细化管理,制造型企业管理课程,全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。 原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。 从管细到管精 精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。,工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，1.系统化目标管理、2.结构化分析、3.细化分析、4.精益化改善和5.最大能力常
2、态化管理是精细化管理的五大要点。 本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。,运用三大管理技术 实施精细化制造管理, 国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院特聘讲师 澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师 ZERO Program零牌专家组 首席顾问 现代班组杂志专栏作家 北京时代光华特约高级顾问,祖林,【讲师简介】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有班组管理：从
3、基础到技巧、班组管理：软性技巧80例、班组管理：改善手法80例和班组管理：成本控制80例等，正式出版的DV课程有精细化制造管理（北京时代光华）。 祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极
4、具感染力，贴近企业的实际需要。 祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。,【讲师简介】,祖林老师金牌课程,【讲师简介】,六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程 非人力资源部门的人力资源管理全国最贴近生产一
5、线的非人管理课程 杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程 卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程 价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,第一章 全球化竞争的制造管理挑战 第二章 精细化制造管理概论 第三章 细化管理方法（一）面向市场抓内部改善 第四章 细化管理方法（二）结构化绩效管理 第五章 细化管理方法（三）分层管理 第六章 细化管理方法（四）数字化推移管理 第七章 精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘 第八章 精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析 第九章 精益化改善步骤（三）业务改善路径 第十章 精益化改善步骤（四）高效成因分析 第十一章 精益
6、化改善步骤（五）最大能力常态化 第十二章 精细化管理机制化,目 录,第一章 全球化竞争的制造管理挑战,1、基础管理对全球化竞争的意义 2、企业快速发展的三大条件 3、管理半径与管理变革 4、由粗放式管理向精细化管理转变 5、由比较优势转向培养竞争力 6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,全球经济一体化,Global,全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争。,1、基础管理对全球化竞争的意义,免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙,成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何免蹈一做就大
7、、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。,加强基础管理 免蹈发展覆辙,经营 特质,模式 构建,精英 团队,从10个亿到100个亿，通过兼收并购和扩大规模可以做到，关键是： 有好的模式可以COPY 有精英团队支撑扩张,企 业 文 化,市场 竞争,品牌 效应,市场 需求,中国的 世界的,2、企业快速稳健发展的三大条件,R,管理半径,3、管理半径与管理变革,“管理一旦超出特定的半径就不再有效。” （美）彼得 德鲁克 美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候
8、，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。,管理是需要成本的,管理成本,当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。 当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。,粗放式管理精细化管理,当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。 粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本， 精细化管理必然带来管理成本上升。,4、由粗放式
9、管理向精细化管理转变,质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。 质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。,质量成本,0,20,40,60,80,100,失败成本,鉴定成本,预防成本,质量成本变化曲线,无管理 质量检验 质量保证 ,当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高； 当预防成本增加时，鉴定成本和失
10、败成本会随之逐步降低； 当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低， 其中：鉴定成本可以逐步趋近于零， 失败成本虽然难以为零，但已经非常小 此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。,预见性的质量管理,从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。,质量成本分析带来的启示,总成本的角度 从长期的角度 用发展的眼光,精细化制造管理成为必然,在全球一体化环境下经营的制造型企业,5、由比较优势转向培养竞争力,比较 优势,竞争 能力,国内企业早期的低
11、成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。,精细之处显实力,6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,精细化管理具有技术含量,精细化管理需要足够的技术支持，包括：产品技术、工艺技术、管理技术。,精细化管理显精神,带有管理含量的精细化管理, 人走灯灭 杜绝跑冒滴漏 严格的标准化作业 细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，非常考验干部的恒心、软性技巧。,知道,能做到,让大家 做到,第二章 精细化管理概论,1、制造管理的目标和对象 2、精细化管理服务于市场竞争力提升 3、什么是精细化管理 4、精细化管理的
12、特点 5、实施精细化管理的基本条件 6、实施精细化管理的技术支持,1、制造管理的目标和对象,生产 Production,运作 （服务） Operations, 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求,利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求 ,生产运作 Operations,创造财富（增值）的过程,Q,C,D,S,F,5M1E,人,机,料,法,环,测,PDCA,利润,企业理念 市场竞争力 必须针对每一个末端要因; 应包括纠正的证明, 如修订指导书或新工装编号； 描述防止不良再发的解决 方法（改进计划）; 解决方案可为短期、长期; 文件化记录是关
13、键。,5W3H Why: 明确目的、目标 Where：明确责任部门、实施地点 What：明确对象 Who：明确责任人、实施人 When：明确时间、时期和进度要求 How：具体措施、相关标准 How many：数字化的标准、要求 How much：成本投入、投入产出比,（5）步骤五：纠正措施, 纠正措施 ,目的：防止不良再次发生,实施纠正措施, 现场现物 物的保证 流程完善 标准修订 管理手段（事前控制）, 当事人教育 全员教育 技能培训 意识培训 培训教材 培训履历,不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施 不要以为返工、补料、换货是纠正措施,（6）步骤六：效果验证, 效果验证 ,目的
14、：防止不良再次发生, 实施证据可视化 数字化效果验证 文件化记录、追溯性管理 现场现物、照片图示,改善后： 生产数量 不良数量 不良率 不良率下降幅度： 结论,不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明,（7）步骤七：预防措施, 预防措施 , 举一反三 标准化 关联问题预防, 责任追究 产生责任 流出责任 改善激励 经验总结 未来期望,书面 总结,汇报 说明,专题 培训,管理 看板,善始善终。任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理。,（8）步骤八：总结激励, 总结激励 ,书面 总结,M measure,A analyze,I imp
15、rove,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地 定义问题,改善测量系统 测量问题,科学地 分析原因,对策方案 实施改善,效果评估 改善维持,6、DMAIC-十八步,流程图,因果矩阵（主要）,FMEA（风险分析）,主要的测量系统,关键过程水平研究,多变量研究（确定关键）,DOE实验（或其它方法）,控制计划,交接培训与实施,最终过程能力,项目权责移交,最终项目报告,CONTROL,课题选定,CTQ（Y）定义,Y的测量系统,Y的目标/项目表,Y的过程水平,找到Y与X的规律， 优化关键 ！,制定对策并实施、确认效果,Define,Measure,Analyze,I
16、mprove,Control,流程图,第十章 高效成因分析,精益化改善步骤（四）,1、数字化高效成因分析 2、确定影响关键指标的关键工序 3、确定关键工序的关键输出指标 4、找出输入变量与指标之间的函数关系 5、找出优化条件（最佳输入变量） 6、改善效果确认 7、有效对策标准化 8、高效贯彻与动态控制, 课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x） 根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化,课题攻关的基本思路 思路+方法+工具 ,回顾：,1、数字化高效成因分析,Y=f（X1,X2,X3）,工序,输入因素X,输出结果Y,5M1E,CTQ （功能）,寻找X与Y之间的函数关系即其内在规律， 为得到最佳的稳定的Y，有效控制
