{领导力}中层经理领导力提升讲义

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1、1,中层经理领导力提升讲师：谭小琥,2,播種思想,收穫態度！,思想决定命運,播種態度,收穫行為！,播種行為,收穫習慣！,播種習慣,收穫性格！,播種性格,收穫命運！,3,学习指南,学习效果不只是决定在讲师 !,别忘记了做上帝的权益 ! 谁 ?,虽然是上帝,但也别忽视他人权益 ! (请将 1.手机禁音. 2.勿开小会. 3.举手发言.),请调整成愉快的心情(晴天)学习 !,当培训有趣时,培训才开始生效 ! 玩游戏喽 !,4,破冰：寻找一个他,5,课程时间安排 1st day,暖场与调整态度 第一单元：认识领导 第二单元：提升领导能力 第三单元：建立高效的团队,6,周哈里窗 你知 你不知 我 知 我

2、 不 知 用 分 享 开发潜能,公众我,隐私我,背脊我,潜能我,7,态度,习惯,结果,ACTION,思维,行为循环,8,生命在于行动 行动是快乐的源泉 我享受持续行动的快乐 行动使我敏捷 行动 使我高效 行动 给我自由 行动 给我力量 行动 给我富足 行动 给我健康 行动 创造行动 我是 行动典范,9,学习的精义 光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。 第五项修练,10,管理的基本原理与概念,第一单元:认识领导,11,“兵”与“将”的角色分别,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩 效 管 理,人 员 管 理,团 队

3、 管 理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立 有效 的 工作 网络,阅读资料,12,管理的八字真言,管事理人 ; 先理后管 管是管理 ; 理是领导 管理是把事做对,领导是把事做好,领导的定义,领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。,14,领导者角色,示范家,拓荒家,联盟家,启能家,1. Modeling,史蒂芬柯维,2. Path-finding,3. Aliening,4. Empowering,15,在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !,1. 2. 3. 4.,管理者最有

4、价值的能力是：1. 2.,越俎代庖,一言堂,双重标准,结党营私,发现並解決问题,協助部屬成长,16, Henry Ford never said: “I want this done.”,He always said: “I wonder if we can do it.”,“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”,Rebert Townsend,领导格言,17,管理者对下属的影响力,第二单元:提升领导力,18,标竿管理,意愿,(Will do),能力（can do）,训练,开除,授权,激励,19,“将”是优秀的教练,20,教练(Coaching), Coaching 指管理

5、者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)对管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的 问题或协助促进工作的表现。这里管理能力包 括相关的知识、技能和工作态度。 (4)直接运用在工作上的。 (5)目的在于协助学习。,阅读资料,21,现代教练与传统管理者的区别,现代教练的特点 聆听的时间多 发问 预防 发掘可能性 承诺 激励挑战 和员工关系密切 要求成果,传统管理者的特点 说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释,22,教练的四个步骤,1

6、. 我說給你聽 2. 你說給我聽 3. 我做給你看 4. 你做給我看,23,“将”透过“兵”把事情做好,24,授权的意义, 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,阅读资料,25,信 心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,授权模式,26,聽部属建议的好处有?,1. 知道部属程度,因材施教 2. 使部属养成思考习惯,有想法 3. 引导部属逐步解决问题,形成共同价值观 4. 部属能力提升,你将越轻松 5. 将形成学习型组织之-系统思考,27,

7、清楚的交代需要完成的任务 用开放式问题检查他们对你的理解程度 考虑一下他们已有的工作 他们需要那些资讯 给他们支持 经常给予鼓励 监控他们的工作进程(1/4,1/2),授权的技巧,阅读资料,28,“将”是激励高手,29,激励的基本概念,激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程” 调动积极性,30,如何看待自己的工作 ?,未来的发展(Vision)是什麽? (它决定了你为谁而工作?和工作态度),是否开始对工作充满激情? 成功是一连串的奋斗(迪斯尼)/砌墙工人,建立 坚定的工作信念 去面对未来!,31,讲工作就要提到松下幸之助，80高龄的他说自己所以能取得这样的成就，是因为“乐在工作”和“想

8、得简单”。 总结：简单所以容易坚持! 他曾讲评香港人的工作态度： 如果我有选择，我就去干我喜欢干的工作；如果我没有选择，我就疯狂地爱上自己现在正在干的工作。,32,1.工作是为自己做的!而非只是,建立 坚定的工作信念,2.工作做不好,不是能力问题!而是 ( 有人能做好;社会责任感;换位思考),3.在这做不好,换到任何地方也做不好 ( 即使很抢手,要不没发展,要不坐不住! ),4.创造自己的工作价值,33,激励理论的比较,34, 目标激励 “跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。 评判激励 评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。 表率激励 领导者的以身作则是无声命令，同样能激励

9、下属的积极性。,常用的激励方法,35,常用的激励方法, 逆反激励 向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进。 许诺激励 许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。 物质激励 物质激励要适度，要注意与精神激励的有机结合。 危机激励 人无远虑，必有近忧。不断强化危机意识。,36,“将”是高效团队的核心,第三单元: 建立高效的团队,37,建立团队有什么好处?,提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强,阅读资料,38,优良团队的特点, 畅开式交流 相互支持 相互信任/相互尊敬 所有的成员都出一份力 能解决冲突 以

10、成果为导向 成员间相互关心 负有责任的 愉快 对工作有激情 积极的、勤奋的态度 协同作用 健康的竞争 灵活/合作 都是成功者 目标一致,团队管理,阅读资料,39,有问题团队的特点, 不确定的、有冲突的目标 混乱 人际间的不和 不公开的议事日程 不敢发表主张、观点 利己主义/嫉妒 推销区域内的暗斗 玩弄权术 集体思想 没有反馈,阅读资料,团队管理,40,建立卓越团队的领导表现 1、确实了解自己的角色与责任 2、能根据事实做客观判断 3、与其他团员充分合作 4、将团队目标放在个人目标之上 5、表现尽全力以达成团队成功的意愿 6、开诚布公的分享资讯、观点与回馈 7、愿意全力提供其他成员协助 8、展现

11、高度的表现标准 9、支持团队的决议 10、展现面对问题的勇气 11、展现有助于团队成功的领导力 12、建设性的回应其他成员,阅读资料,41,团队游戏：建跨海大桥,形式：9-10人一组 时间：30分钟 材料：每组A4纸50张，胶带一卷， 剪刀一把，彩色笔10支。 场地：培训室内 应用：（1）团队合作中的角色分工问题； （2）团队合作的协调问题； （3）团队创造性的产生和培养。,42,目的：让学员体会在团队执行任务过程中，每位 队员所应该扮演的角色计团队创意的产生。 程序：发给每个小组一套材料，并要每组在30分钟 之后把建好的跨世纪长江大桥的模型展示在 全体学员面前。 每组派一位代表来解说该组的建

12、桥过程。 每组要选出一位观察员。 由培训师带领评选出最佳大桥。,团队游戏：建跨海大桥,43,讨论,你们组的创意是怎么得来的？ 在小组合作过程中大家的协调程度如何？ 在建桥过程中，每位组员的角色是怎样分配的，并且每个角色的扮演情况如何？,团队游戏：建跨海大桥,44,高绩效团队的四个阶段：,一、初始期的团队：完全的监督,二、过度期的团队：监督与协调,三、有经验的团队：旁观与指导,四、成熟期的团队：独立与决策,团队管理,45,第四单元：做好时间管理,46,16项浪费时间的主要因素,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的

13、工作或 不切实际的时间预算 2、“消防救火”或“危机型” 管理 3、没有目标、优先次序、 每日计划 4、搁置未完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、不清楚、过多 决策、优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公室杂乱无章 指挥 无效的授权 人力0 内耗、缺乏沟通,47,有效的时间管理系统包含以下五个步骤： 1 明确你的价值观 2 确定你的目标 3 对你的目标按优先级排序 4 明确你的任务 5 对任务按优先级排序,时间管理系统,48,时间法则总结,Parkingsons Law 帕金森原则,时间象一根弹筋：设立期限,Paretos Principle 帕雷托原则,80%的结

14、果来源20%的努力,Concentration Enigmas 注意力之谜,注意力需要及时恢复,Internal Energy Levels 内在能量水平,有效地利用你的生物钟,Efficacy Efficiency 效能与效率,做正确之事，做好它,49,四象限工作性质分析,急迫,不 急 迫,重 要,不 重 要,I 紧急情况 迫切的问题 限期完成的会议或工作,II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力,III 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事,IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动,50,Do it ！ (定出时间）,4

15、D原则,Do it ！ （马上就做）,Dont do it。 （别去做了）,重 要,紧 迫,D ! 授权别人去做,时间管理的基本原则,now,latter,elegate,51,因持续干扰中断工作引起能力的降低 因为越来越长的助跑时间越来越弱的注意力,100%,时间,干扰,能力,锯齿效应: 能力损失 28% 的时间,52,工作规划,确定工作的优先顺序 分析你工作任务 A型：重要并且紧急的任务； B型：重要或紧急、但不既重要又紧急的任务； C型：既不重要也不紧急的日常任务 优先顺序与工作委派 重新查看一下你的工作任务表，现在做三个独立 的表A型、B型和C型任务表各一个。 根据重要程度将记事簿中的工作会晤归类。 计划你的一天,53,有效率地使用一览表 每天一开始上班就查看一览表。 当任务完成时，应把它从一览表中划掉。看到一份列表变短，是很有成就感的。 每天工作结束时，评估新加到一览表中的事项，并按A、B、C型任务进行归类。 当对一览表上的任务进行时间分配时，要为未计划到的事项留出时间。 年度计划 在彩色的挂图上标出各项定期任务，用不同的颜色给各 项任务分配时间。看看是否有任务重叠，需要重新计划,工作规划,54,ABC分析,55,时间规划原则,（1）时间计划的基本原则：40%会出岔 （2）时间分配三部曲 a.约60%给预定计划（日计划表） b.