{领导管理技能}管理者与管理工作讲义

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1、1,GOOD MORNING!,2,山东大学管理学院 工商管理系人力资源研究所 孙 卫 敏,Im glad to meet you!,3,工作中的思考,企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来越快，企业面临的竞争越来越激烈，做决策越来越难 有的工作几个部门都管，但出了问题谁都不负责；有的工作不知道由谁负责，出了问题也不知道该找哪个部门 有的部门工作很忙，但不少时间“耕了别人的田荒了自己的地”，而且还往往得不到别的部门和别人的理解，甚至受埋怨，因而感到很委屈。 有的部门分管的工作太杂，临时性的工作很多，成了“不管部”，往往会忽略了自己的主要职责与任务,？,4,工作中的思考,有的部门人浮于事，而有

2、的部门人员严重不足 低素质人才过剩与高素质人才不足成为制约很多单位发展的“瓶颈” “大材小用”、“小材大用”现象的存在使得有些单位与部门的人才得不到很好地运用 有的企业与部门留不住骨干人才,？,5,工作中的思考,其他单位优秀的管理方法照搬过来往往达不到预期的效果，即同一管理方法在不同的环境应用的效果不同； 同一企业或部门在不同的管理者的管理下业绩与员工士气差异很大 现在的员工“毛病”越来越多，越来越难管 “只重结果，不重过程”，的观念还被许多管理者所推崇 制度成堆，但却落实不到位 好好的计划在实施的过程中却“跑调”了 ？ ,？,6,本讲座的主要内容,管理、管理者与管理工作 管理活动（职能）计划

3、、组织、领导与控制 员工的心理差异与有效管理,第 一 讲,管理、管理者与管理工作,8,你认为，什么是管理？,下属工作失误，为什么管理者要负领导责任？,作为一名管理者，主要应做哪些工作？,管理者的工作与下属的工作有什么不同？,管理者应具备哪些能力与素质？,9,本讲主要内容,管理 管理者 管理工作,10,一、管 理,什么是管理 为什么要进行管理 管理的基本职能,11,（一）什么是管理,斯蒂芬：管理是指同他人一起，或通过他人实现组织目标的过程。,如何通过他人实现目标？,12,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。,13,1、管理的目

4、的：为实现共同的组织目标服务。 组织目标 部门目标 个人目标 “功劳”与“苦劳”之争,1）管理只是手段而非目的，应该围绕着如何实现目标开展管理活动，不能为了管理而管理。 2）应树立“目标与效益”观念,14,2、管理的对象：资源 资源：人、财、物、时间、信息等。 最重要的资源：人 资源最突出的特征：稀缺性 1）应树立“以人为本”的观念。 2）应提倡“开源节流”：提高资源使用效率、挖掘现有资源的潜力；避免由于工作失误造成的资源浪费；注重资源开发,Why?,工作失误造成的资源浪费主要表现在哪些方面？,15,为什么管理要“以人为本”,人是管理活动的主体：人是管理的核心，人的潜力最大。 人力资源的素质是

5、现代企业发展的决定性因素 人力资源投资的收益率远远高于其他资源,16,人的潜力有多大 前苏联著名学者兼作家伊凡叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能 人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。” 一般认为，人只发挥了1/10甚至更少的潜能,观点,17,环境的变化给管理提出了新的挑战，更需要“以人为本”,服务型经济发展趋势 全球经济一体化 劳动力多元化 加入WTO对人员结构与素质提出了新的要求。 知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的核心资源 企业的技术密集型趋势影响到人力

6、资源的需求与管理方式 劳动力素质和生活水平的提高带来了需求结构的变化,18,联想集团总裁柳传志的管理“三要素” 搭班子：企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子。班子的团结永远是是企业发展的首要条件。 定战略：公司各级领导干部要有大局观念，要学会从长远考虑，形成发展目标后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。 带队伍：塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。 三要素中有两个与“人”有关。,借鉴,19,Toyota汽车公司人力资源副总裁 在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及

7、掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变得不同。 。全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用它们则各厂都不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。,20,3）“效率、效果与效益” 资源的稀缺性决定了管理必须利用有限的资源达到所选择的目标。管理通过资源的有效配置达到效率与效果的统一。 效率：效率=产出/投入 管理通过有效地配置资源使资源成本最小化。 效果：活动的最终结果。管理者实现了组织目标，工作才是有效果的。 效益：有益的效果，即符合组织目标的效果。 效益=正确的目标效率,21,资源的利用,目标实现,手段：效率 结果：效果,低浪费 高成就,目标,管理追求效率与

8、效果,22,所以，管理中首先要“做正确的事” 然后“正确地做事”。 Do right things. Do things right.,23,3、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制,计划 组织 领导 控制,确定目标，决定需要 指导与激励 对活动进 导 制定战略，做什么， 所有参与者，行监控以 开发分计划怎么做， 解决冲突 确保计划 致 以协调活动 由谁去做 完成,实现 组织 确定 的 目标,管理职能在时间上的逻辑关系,24,不同层次的管理者在四项职能方面的内容不同。如高层管理者主要制定战略计划，而基层管理者主要制定执行计计划。 不同层次的管理者在四项职能方面花费的时间也不同。高层管理者在计

9、划、组织与控制方面花的时间较多；基层管理者在领导方面花的时间较多。,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,计划,组织,领导,控制,28%,18%,15%,36%,33%,24%,22%,36%,51%,14%,13%,10%,25,4、管理的环境 环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。 “马论机遇论”的启发 环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变化会对企业的经营产生影响。,26,国际政治、经济、文化、技术、法律、市场 市场：竞争对手、用户、供应商 投入产出 国内政治、经济、社会文化、技术、法律,（总）经理,职能部门,职能部门,直线部门,直线部门,直线

10、部门,直线部门,27,供应方,来自潜在竞争者的威胁 供应方的 买方的讨价 讨价还价能力 还价能力 来自替代品或服务的 威胁 影响行业竞争的五种力量,买方,行业竞争者 现有企业 间 的竞争,替代产品,潜在竞争者,28,中国保险市场的运行动态,实例,29,1)树立系统的观念 首先，系统内部各部门之间应相互配合、协调、协作，确保组织整体目标的实现 需要哪些部门之间的协作? 专业化分工 团队合作 “球论协作论”的启示 以什么样的心态协作?,如何培养部门之间的“协作”意识？,30,决策 机构,执行机构,接收 单位,监督机构,反馈机构,指令,指令,输出,原 始 信 息,处理后的信息,输入,管理系统的相对封

11、闭回路图,31,其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，“以变应变”。即应树立动态、权变、创新观念。 外部宏观环境发生变化，组织的目标、战略、组织机构、政策、制度与策略应作相应调整. 个人的微观工作环境发生变化，应注意调整自己的工作方式与方法。 总之，管理不能一成不变。 “谁动了我的奶酪?” 环境发生变化，你应该怎么办？,32,寓言：你是只啥样的青蛙？,在系统研究中，人们发现许多公司失败常常是因为对缓慢而来的致命威胁习而不察。 有一则煮青蛙的寓言可以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻拼命跳出；但是如果你把它放进温水中不去惊吓它，它将呆着不动，慢慢加温，青蛙仍显得若无其事。

12、可悲的是，当温度继续上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。 作为企业，如果总是自我感觉良好，面对逐渐变化的竞争环境，其下场只会像温水中的青蛙一样。换言之，呆在企业中的人也是如此。,启发,33,环境发生了变化,人们的行为会发生变化,也必须发生变化。否则，你将被无情地抛弃。 思考: 车间的微观管理环境已经发生了哪些变化？ 相关管理人员的管理方式与方法应如何调整? 车间的微观管理环境将来还会发生哪些变化? 相关管理人员应该做好哪些准备?,34,联想对自己发展的评价 联想之所以能生存发展，就是不停地折腾，分析外界的情况，分析联想内部的情况，然后不断地调整，就这么样才得以生存发展下来的 。,借鉴,

13、35,张瑞敏的观点,海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，在国际竞争中我们是在与自己的“老师”竞争，从一开始就已失去了“硬件”的优势，要取胜只能靠优质的“软件”靠一流的管理水平。而管理经验的学习不能采取“拿来主义”的办法，一是因为没有一种管理理论与原则可以适用于一切情况。再者，“殊途同归”，达到同一个目标的方法多种多样。 海尔与国外相比，国情、厂情、人的素质不同，决不能生搬硬套外国的东西。必须本着权变的原则，博采众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创造出适合自己的管理模式。否则，“欲速则不达”。,借鉴,36,2、转变观念，改变传统的思维模式 3、倡导学习，建立学习型

14、组织，提高企业的创新能力 LC 英特尔公司的总裁格鲁夫说，当今世界唯一不变的是变化（change)。所以当今世界企业间的竞争本质上是学习(learning)速度的竞争，唯一持久的优势是比别人学得更快。 当企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，必定失败。正如摩尔定律的一条：你永远不能休息，否则你永远休息。,37,学习型组织,学习型组织是全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、扩展未来能量的组织。 学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层面的发展。,38,创建

15、学习型组织的五项修炼,第一项修炼：自我超越 “自我超越”修炼首先做的是建立个人愿景。而建立个人愿景则必须先弄清“到底什么对我们更重要”。其次是要“看清目前的真实情况是什么”。愿景已建立，剩下的就是如何努力去实现这个愿景。,39,第二项修炼：改善心智模式,所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与决策。 此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚的态度将个人心中的想法、假设提出来，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人的想法，做到对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。,40,第三项修炼：建立共同愿景

16、,共同愿景（生命共同体）就是共同的目标、价值观、使命。 “共同愿景”是真正值得长期献身的目标及不断学习与创造的动力。要求成员主动地奉献，而不是简单地服从或投入。奉献的人将做一切为实现愿景所必须做的事。,41,第四项修炼：团队学习,为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？ 哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出，大部分管理团体都会在压力面前出现智障。这其中包括4种情况：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折中性结论。 解决的方法在于深度会谈，即每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。其核心是为了激发群体