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1、北京多星企业管理咨询公司 日期：2001.07.11,强 化 综 合 管 理 提 高 企 业 效 益,企业名称： 山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司,引子1- 裕华存在着怪圈吗？,配 棉 不 好,质 量 不 好,原料供应问题,产 品 滞 销,销售部门,流动资金不足,制造部门,技术部门,供应部门,财务部门, 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问题？（人/机/料/法/环/影响波动孰轻孰重？）,问题分类/比重/？,其他工艺管理与控制有无问题？,究竟有多少问题源自配棉？,定量的数据分析？,资金配置有无问题？,自身问题何在 ？,营销到位吗？,销售计划科学吗？,工序能力足够吗？标准
2、合理吗？,哪些资金可以盘活？,为什么我说缺质管,引子2- 电清的问题说明了什么？,后纺/二织 络筒,络筒 + 电清器,自动切断不合格品,制约络筒工效,费工费心报酬低,找劳资处要求补偿,总工办王抽查监督,找技术处要求解决,拒绝 / 适当补偿,企业承担损失 ！,分 析,谁承担应负的经济责任,0.3% ？,原棉问题 / 其他,扯皮怪圈,？,不了了之？,前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低,？,引子2- 电清的问题说明了什么？,后纺/二织 络筒,络筒 + 电清器,自动切断不合格品,制约络筒工效,费工费心报酬低,找劳资处要求补偿,总工办王抽查监督,找技术处要求解决,拒绝 / 适当补偿,企业承
3、担损失 ！,分 析,谁承担应负的经济责任责任,0.3% ？,原棉问题 / 其他,扯皮怪圈,？,不了了之？,前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低,？,不是不想管！ 技术制约？ 体制制约？ 能力制约？ 责任心？ ,？,70% 以上属于 管理问题！,引子3- “该你们管吗”？,有人问：“那些事该你们管吗？” 质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/ 客户满意/市场反应速度/ 如何解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、症结点/, 不管部 能否名实相符 ？！ 巨大的压力：裕华要效果！,我们不能袖手旁观！,裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
4、问题：质量波动问题。 但据观察，我们认为：目前裕华自身要想较好解决，确实有相当难度。 在这种情况下，我们不能无视这个问题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。,一、综合管理概述,本模式旨在解决以国有资本为主体的大中型企业如何完善内部经营管理、改进整体协调能力、提高企业经济效益的问题。 该模式 我们称之为 “强化综合管理，提高企业效益” 的模式。 该模式从构思、提出到逐步深化，已 经有近二十年的企业管理实践，在一些企业的应用取得显著效果。,综 合 管 理 及 由 来, 企业的 “
5、综合管理” 是相对于 “专业管理” 而言的一种管理。 “综合管理” 的提法，是在企业被推向市场以后逐渐时兴起来的。 “综合管理”是针对以直线职能制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主要使命的一项特殊的“专业管理”。,市场经济大潮中的国资企业表现,大 中 型 国 资 为主 企 业 的 不 同 表 现,扬帆远航、乘风破浪,相 当 多 的 企 业 跌跌撞撞、不大适应,不幸牺牲、折戟沉沙,在 市 场 经 济 的 大 潮 中,原 因 的 质 疑 与 反 思,“船大难掉头”？,同 样 的 市 场 经 济 环 境,“人种差异”
6、？,病 ？！,原 因 的 质 疑 与 反 思,外部宏观条件 起 决定性 作用？,同 样 的 市 场 经 济 环 境,外部宏观条件确实是 影响企业经营绩效的十分 重要的原因,但当外部宏观条件成 为决定性的因素时，影 响必然要波及到整个 行业乃至全社会！,因此，我们必须时刻关注着行业动态！,原 因 的 质 疑 与 反 思,为什么：有的企业 束手无策、应对不力？,微观企业自身的 经营管理水平 是 决定性 因素！,为什么：有的企业 处乱不惊、化险为夷？,为什么 ？,同 样 严 峻 的 宏 观 条 件,几个耐人寻味的真实例子（1）, 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.
7、1 万元的价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌落到 1.85 万元。 结果，一个可能的销售机会失去了。,几个耐人寻味的真实例子（2）,裕华气流纺的产品质量问题： 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终
8、未能解决。 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺排风是其中的两大主要问题。 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。 据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。,几个耐人寻味的真实例子（3）,不 管,推,挡！, 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击和影响。 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令整改，但时至6月19日仍未予以解决。,几个耐人寻味的真实例子（4）, 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关人员留下召开了一个紧急会议：布
9、置对有关车间工人的防暑降温工作落实问题。 北京地区的正常防暑降温日期，一般为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！ 责任部门：安保处？后勤处？劳资处？办公室？到底是哪个环节出了问题？ 责任不落实？检查不落实？反馈不及时？,几个耐人寻味的真实例子（5）, 北京总厂得知美国市场急需一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的技术能力和生产能力。本来，这是一笔很好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一通忙活。 但后来却仅仅因为延误交货期，错过了美国市场上市的最佳时机，外商不要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结果，产品全
10、部砸在自己手中。,几个耐人寻味的真实例子（6）, 厂的技改项目 两条三联冲床流水线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是静卧在该厂的分厂摆样子，根本没有投入正常生产。 本来，这项改造既能提高工作效率和冲片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此冷遇呢？ 原来，只是因为没有备份模具！而备份模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”了两年多的时间。,几个耐人寻味的真实例子（7）, 某管理水平被公认为比较高的一全国著名的大型企业，对某型产品进行了设计
11、改进，致使单台成本大幅度增加（）。 然而问题严重的是：设计改动造成单台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，最后还是被总经理亲自发现并责令追查。 结果，当年销售台，使企业损失万元、第二年销售了台，净损失万元。,“板 子” 该 打 谁 ？（1）,几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失 经销处长有无一定幅度的定价决策权？他若无法拍板决策，首先应当请示谁？ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序究竟是什么？有无时限要求？ 企业的价格决策程序是什么？财务处的成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的经营决策需要？谁来审核、把关？ 经销业务人员的定价权限有多大？,“
12、板 子” 该 打 谁 ？（2）, 气流纺的产品质量问题说明了什么？ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能予以解决。 反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问题？ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，谁应负责提供？,“板 子” 该 打 谁 ？（3）,对于质监
13、处缺员问题： 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么难？,“板 子” 该 打 谁 ？（4）, 车间工人的防暑降温工作未落实问题，谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！ 责任部门：安保处？后勤处？劳资处？办公
14、室？ 到底哪个环节出了问题？ 责任不落实？检查不落实？反馈不及时？,“板 子” 该 打 谁 ？（5）,吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产部门头上，他们申辩道：“是因为材料未能按时进货。”。 第二“板子”打在供应部门头上，他们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让” 下一“板子”要打到财务部门头上，看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”,“板 子” 该 打 谁 ？（6）, 三联冲床的备份模具问题，根本就没有作为问题被总厂追究！,“板 子” 该 打 谁 ？（7A）, 型
15、产品改进设计、成本剧增、售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售部门身上 他们说：“型产品一直就是这个价格，你改进设计、增加了成本，谁来告诉我们了？！”。 二“板”打到财务部门身上，成本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上去搞分析？！”。,“板 子” 该 打 谁 ？（7B）, 再问成本计划员，则说：“技术部门改进型产品设计，没有通知过我们”。查技术部门图纸发放范围表，电器零件汇总表的发放对象中确实没有财务部门。三“板”又打到技术部门头上，他们则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门有人在场，并未提出过异议！再说，型产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指令，我们就把技术关，至于成本问题，我们可没法管！”,各有各的“理”，就是企业没有理！,配 棉 不 好,质 量 不 好,原料供应问题,产 品 滞 销,销售部门,流动资金不足,制造部门,技术部门,供应部门,财务部门,问题分类/比重/？,其他工艺管理与控制有无问题？,究竟有多少问题源自配棉？,资金配置有无问题？,无 可 奈 何 花 落
