{企业管理手册}项目经理案头手册%IT项目管理读书笔记

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1、项目经理案头手册IT项目管理阅读笔记,Edwin.song,提纲,项目管理概述：chap1-chap2 项目计划：chap3-chap6 项目进度计划： chap7-chap10 项目控制和评审： chap11-chap14 导致项目成功和失败的原因： chap15-chap17 项目管理的其他论题： chap18-chap28 资源和参考资料： chap29-chap30,第1章 项目管理概述,什么是项目： 项目就是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定的性能水平； 项目就是一个计划要解决的问题，体现了系统的理论、原则、方法和技术； 为了项目成

2、功，要同时考虑范围、时间、成本 “三约束” 范围（要明确）：项目任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品和服务 时间：完成该项目需要多长时间？项目进度怎么安排？ 成本：完成该项目需要花费多少？ 项目干系人： 在项目中有既定利益的任何人员 包括：客户、项目发起人、项目经理等 项目经理： 对保证按时按质按量按预算按工作范围以及所要求的性能水平完成项目全面负责的人 项目经理=项目管理知识（主）+一般管理知识（如营销、销售、人力资源、财务等）+应用领域知识+信息技术知识,项目管理的定义,项目管理： 对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制 P（优良）-达到预期的绩效 C（便宜）

3、-在费用（成本）和预算约束范围内 T（迅速）-按时 S（）-符合制定的工作范围大小 C=f(P,T,S)：费用是绩效、时间和范围的函数 理想情况下：C=2P+3T+4S,项目管理框架,项目管理9大知识领域4大核心功能（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）和4大辅助功能（人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）通过“项目管理整合”贯通起来： 项目范围管理：确定和管理为成功完成项目所要做的全部的工作 项目时间管理：包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的即时完工 项目成本管理：项目预算的准备和管理工作 项目质量管理：确保项目满足明确约定的或各方磨人的需要 项目人力资

4、源管理：如何有效利用参与项目的人 项目沟通管理：包括产生、收集、发布和保存项目信息 项目风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对 项目采购管理：根据项目需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务 项目整体管理：发挥项目部案例整体上的支撑作用，与其他项目管理知识领域互相影响。 项目经理必须具备上述全部9各方面的知识和能力,项目成本曲线,布鲁克法则 向一个已经滞后的项目增加人员，很可能会使项目更加滞后 注意： 注意防止“范围”蔓延，即要对项目中慢慢变大的范围产生警觉并迅速制止,项目生命周期,计划随时期变化需要的资源水平,概念 市场信息输入 可行性研究 竞争情况调查,定义 具体目标 建立P

5、CTS目标 质量保证程序 建立控制系统 建立项目组织 建立项目笔记,设计 结构设计 设计检查 评估报告 修改的成本和绩效目标,开发 第一批产品 开始销售活动 质量控制程序,应用 安装和现场测试 开始从项目中裁员 开始做广告 修改错误和重新设计,后评估 最终裁员 最终“吸取教训”总结 最终报告 结束,项目生命周期的陷阱,第一个：项目的概念被作为该项目的定义，导致了针对错误的问题制定出正确的解决方案； 第二个：在后评估阶段的半途而废；,项目管理体系,对照计 划检查进 展、采取改 正措施、审计 绩效 控制,定义项目、 制定战略、 制定进度计划 计划,历史、现状 （成本、进展、质量） 信息,激励、领导

6、、谈判、团队建设、沟通、决策 人,CAD、 建模进度计划 方法,价值、信念、态度、行为、传统 文化,授权、责任 组织,第2章 一个项目管理模型,定义问题的方式决定了解决方案的可能性。 16个步骤 项目管理的刘易斯方法 一种模型不可能适用所有的情况,项目组随时间表现的不同活动水平,开始阶段,结束阶段,时间,活 动 水 平,控制过程,启动过程,计划过程,执行过程,收尾过程,项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系,项目管理的刘易斯方法,1. 概念,2. 制定问题说明、前景和使命说明,3. 生成项目备选战略,4. 对每个备选战略： a.所有的P、C、T、S要求全满足吗？ b.SWOT和风险可接受

7、吗？ c.结果可接受吗？ d.力场(环境支持)分析可以吗？,5.每个原因 都可以吗？,6. 制定实施计划,7.每个干系人 都认为计划 可行吗？,不,是,7a.战略 可以吗？,是,不,是,不,定义,编制战略计划,实施,接6,接4,接2,项目管理的刘易斯方法,8. 签署项目计划并建立项目笔记,是,9. 执行计划,计划,10.进展可以 接受吗？,是,14.所有工作都 完成了吗？,是,15. 进行最终项目评估,16. 结束项目,执行和控制,学习,不,接6,接4,接2,13.计划 可行吗？,11.定义 可行吗？,12.战略 可行吗？,是,是,不,不,不,不,是,第3章 项目计划概述,计划编制的定义： 一

8、定要明确谁是真正的客户 时刻准备好因改变而重新计划 按照标准变更程序，井井有条的进行变更 计划定义要回答以下问题： 必须做什么？应该做什么？ 应该怎样做？ 由谁来做？ 什么时候必须做完？ 要花多少费用？ 它需要做的有多好？,QFD（质量功能展开）,QFD是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。 QFD矩阵： 纵向是客户的功能和性能要求 横向是要完成的任务和产品特性 交叉方块中是特性与要求之间的联系： “+”：有积极的关联关系； “*”：有很强的积极关联关系； “0”：没有关系；,有效计划的建议,对计划进行计划，不要将计划做到你不能管理的详细程度 确保适时假话的人员参与准备计划 又重新计

9、划的准备 进行风险分析，预测会发生的可能障碍 首先制定出目的的定义 工作分解，评估时间、费用和资源要求,项目笔记,每个计划都应包括的事项： 问题说明 项目使命说明 项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会、威胁） 项目目标 QFD分析文档，或者把需求-解决方案的其他方法 项目范围说明 契约要求：交付的成果清单-报告、软件、硬件等 所要满足的终端事项规范-建设标准，法规规定 工作分解结构 进度计划：制定里程碑和工作进度计划 所需资源与进度计划以其规定，可采用用量负荷图 控制系统 主要贡献者：使用线性责任表 风险分析与可行的应急措施,第4章 计划：制定项目使命、前景、目标和目的,舒畅的

10、沟通 准确的定义 统一的理解：问题、前景、任务 一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇用人员等等奠定了基础。他回答“将要做什么”和“将要为谁做”。 制定良好的目标，清晰定义目标需满足的条件 做正确的事情比正确的作事情更重要 优先级矩阵：n个目标则是n*n的矩阵，如果n1优先于n2，则在其交叉的位置置1,按行将值加起来，数字大的优先级高。,制定一个使命说明的步骤,列出项目团队的所有干系人 从列出的干系人中指明项目的客户 找出三个最重要的干系人，至少其中之一是客户 列出三个最重要的干系人想从团队得到什么 当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断团队执行结果的成功标

11、准 确定可能发生的并会对团队成功有正负影响的关键事件 写出使命和目的说明,第5章 制定项目战略,战略：安排和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术的模式； 战术：在战斗中或近距离面对敌时安排力量的艺术。 所有计划都是为了满足目标，战略是计划的粗略概要。制定战略，必须明确：“将要做什么”和“将要怎么做” 战略所应包含的因素：全面施工、基于资金、政府、设计、客户/承包商、技术、委托、费用/质量/时间、资源、规模、应急、被动的。 战略计划模型：进行SWOT分析（分析强势/弱势并解决） 环境因素：经济，技术，政府，法律，社会，趋势等 组织因素：人员专业水平、人力关系、物质资源、经验、公司状况、高层态

12、度、员工素质、企业市场位置、风险、承诺 干系人期望,战略计划中包括的活动,使命 目标 目的,战略 计划,实施 计划,下列主要外部利 益相关者的期望： 当地社团、 社会、 客户、 供应商、 干系人、 债权人,数据库： 过去的绩效 目前的状况 预测,下列主要内部利 益相关者的期望： 高级经理、 中层经理、 小时工 项目团队成员 员工,评估： 组织的 强势 弱势 环境的 机会 威胁,第6章 制定实施计划,编制和使用工作分解结构 自顶向下的树状结构图 目录结构 两种结构相结合 每个项目都能从工作分解结构中获益，他提示你不会忘记每个关键事件 典型的工作分解结构有6级：大型项目-项目-任务-子任务-工作包

13、-活动层 工作分解结构展示的是工作分块（以任务为主），但不是内容清单和工作步骤（步骤应该在计划中确定）。,工作分解结构概述,一般的项目46层的分解已经足够了。 工作分解结构中的支路没必要全部分解到同一层次，只需作出所要求准确性的估算即可。 制定工作分解结构应在对人物制定计划和分配资源前作，目的是确认所又要作的工作和由谁来做、用多少时间、花多少费用 工作分解结构应由对工作了解的人员编制 工作分解结构分解到能作出所要求准确程度的估算这样的层级就可以了 人物的工时不应超过46个星期,估算时间、费用和资源需求,原则：一项准确的估算是一种矛盾修饰法。 注意“平均”的应用 复合正态分布的概率：一般值并不是

14、平均值（我们用平均值来作为估算值），平均值比一般值要设计的宽松一些 帕金森法则：工作会一直延伸到所允许的时间。 估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所时间。 合意估算法：由几个了解所要做工作的人独立估算任务的工时，然后让他们在一起说出各自的估算。,第7章 项目进度计划编制,进度计划的重点：为在最短的时间内完成项目找出并行尽可能多的活动的方法。 要掌握人员的利用率和有效时间：没有人能把100%的时间用到工作上。 发现工作中的逻辑关系和资源依赖关系。,第8章 进度计划计算,节点图AON,第9章 资源强制进度计划,时间关键和资源关键的平衡,第10章 应用PERT编制进度计划,PERT：计划评审技术

15、，通过图形帮助管理人员将个项目任务之间的关系模型化；PERT图用带箭头的仙标是个人物之间的关系，并表明各个任务完成的先后顺序。 通常采用关键路径法（CPM）编制计划，但它依据经验数据 PERT是假设估算的 一项活动的唯一性越强，其历时估算越不确定，项目的风险也越大 PERT采用正态分布曲线来测量经验频率分布的期望时间估计 PERT公式：t=(a+4m+b)/6; t:期望时间，a:乐观时间估算，m:最可能时间，b:悲观时间。,第11章 项目控制和评审原理,项目检查的三种类型：状况（P、C、T、S没问题吗？）、设计（设计可行吗？我们能作吗？）、工作过程（目前我们做得好吗？将来那些需要改进？）。

16、工作过程检查的目的是学习如何提高绩效和改正错误，而不是寻找“责备和惩罚”的证据。 一个团队最危险的地方是成功。 团队过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、计划、给团队成员反馈、冲突管理。 工作过程检查报告：当前项目状况（挣值分析）、未来状况（进度、成本、绩效、范围等的偏差）、关键任务状况、风险评估、于其他项目有关的信息、检查的局限。,工作过程检查表,项目评审,项目评审将对比喻是计划评价一项工作的进度和绩效。 审计是状况和设计检查的特殊结合，着重于P,C,T和S，以及项目的结构是否满足目标。,项目控制,项目控制：进度同计划相比较，以便当偏差发生时采取纠正措施； 控制的事工作，不是工作者；目标是完成工作，而不是让工作者“服从命令”； 复杂项目的控制应基于激励和自我控制； 控制应基于完成的任务（工作的细分）； 获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中； 控制数据必须流向做这项工作的人； 控制系统用于常规的工作； 复杂过程的控制通过控制的级别实现。,项目控制系统的组成,活