{企业管理制度}人力资源管理办法测评

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1、人力资源管理方法论,内容提要,现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例,内容提要,现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例,长寿公司,1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司李威施特劳斯 1853 6. 摩根财团约翰爱尔 1861 庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 1877 11. 华盛顿

2、邮报尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司彭伯顿 1886 13. 壳牌公司小萨缪尔 1890 14. 施乐公司理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司吉利特 1903,18. 通用汽车公司William Durant 1908 19. 住友集团吉左卫门 1912 20. IBM公司托斯沃森 1912 21. 波音公司波音 1916 22. 盖蒂石油公司保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司松下幸之助 1917 24. 西方石油公司哈默 1866 25. 时代华纳公司戈莱德 雷文 1918 26. 迪斯尼公司沃尔特迪

3、斯尼 1919 27. 希尔顿公司唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团堤义明 1920 29. 雅普公司麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基桑德士 1930 32. 三星集团李秉哲 1938 33. 惠普公司休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是善于创新。 长寿公司在财政上是谨慎的。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员

4、， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,杰出企业管理理念变化,人事管理&人力资源管理,什么是 人事管理 ？ 什么是 人力资源管理 ？,人力资源管理,人事管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,企业内部,企业外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,

5、集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,Personnel Administration Human Resource Management,通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。,人力资源管理的使命,吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,人力资源管理的核心目标,选择财富“100强”企业工作的原因,Presented by Hewitts Dr. Edward Gu

6、bman, Human Resource Planning Society Annual Conference, April 2000.,“七个因素” 使这些企业与众不同,应聘员工,全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利,工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任,关系 同事关系 上下级关系 客户关系,领导 值得信赖,工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡,机遇 个人成长 职业生涯发展,文化与宗旨 企业宗旨 组织的价值观,如何保持公司的吸引力,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展

7、有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,如何留住优秀的人才,公司战略与目标,人力资源 战略,人力资源 组织,人力资源 运作,个人 绩效管理,明确 企业价值观 公司使命 公司远景,协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系,确定组织内人力资源政策的实施方法和制度,开展人力资源日常运作,员工的个人绩效计划和管理,公司战略与人力资源管理的关系,战略层面,管理层面,运作层面,公司发展战略与人力资源战略的关系,从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工关系的专家 要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制

8、度的关系,公司战略的支撑,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训 和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度 调查,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,人力资源的四个角色和作用,大,小,对公司业务的影响和贡献,人力资源 战略计划,组织变革,公司业务 支持,薪酬政策,福利,环境、健康与安全,制度遵守,劳资关系,员工参与,员工培训 与发展,公司文化 与形象,雇员本地化,员工关系,绩效管理,员工满意度 调查,人力资源 信息系统,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,员工个人,组织效率,人力资源管理功能的发展,人力资源战略的组成部分,公司未来人力需求规划 根据公司未

9、来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。

10、,人力资源管理的组织,人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。 人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。 包括： 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展 ,战略层面,管理层面,操作层面,人力资源的运作,人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管

11、理与公司的战略是密不可分的。,战略层面,管理层面,操作层面,个人绩效管理,个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。 个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。 个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。,战略层面,管理层面,操作层面,个人绩效管理对公司的影响,团队成员之间的冲突与挑战,对自己/他人能力 的怀疑与不参与,工作的 低效率,意见不统一 人员冲突,竞争与反抗,目标,角色/责任,流程,员工关系,个人成果,团队成果,组织的成果

12、,自我管理 与 员工关系,员工的相互支持,公司价值文化 建设,全面质量管理 高效率产出,资源利用 最大化,公司远景 与目标的 认同,整合个人意志 达成团队目标,责任清楚的 界定和说明,运作的效率 和效果,个人承担的 责任与 行动方案,知道自己的 强项与弱项,计划 与 问题的解决,人力资源管理的不断发展,薪酬管理 公司薪酬政策 公司激励体系 股票期权计划,人员配置管理 人力资源需求预测 资源保证与招聘 人员招聘工具 留住员工 员工发展,员工关系管理 员工表彰 员工基本福利 员工娱乐活动 员工关怀,环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理,企业文化与价值管理. 公司远景 公司发展目标 企

13、业文化建设 团队精神培养,绩效管理 员工发展 职业生涯设计 业务指导 员工岗位/能力级别 组织发展,人力资源管理. 人力资源信息管理 员工调查 人力资源政策检讨 人力资源管理流程改进 文档控制,内容提要,现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例,人力资源解决方案的设计原则,人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。 尽量将计划设计地简单明了。,人力资源解决方

14、案的设计原则,人力资源管理的核心是3P。 岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、 人员激励、人员发展 绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效,人员,岗位,绩效,根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估， 确定能力等级。,根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、 责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。,根据目标设定，对其业绩进行考核， 衡量目标达成的效果,Position Person,解决方案的设计思路,激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。 先定义岗位的职责 而

15、后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位 如果不适合则需要培训或调整岗位,岗位绩效考核,绩效管理（Performance）,公司的激励政策,员工能力测评,四级岗位,三级岗位,二级岗位,一级岗位,五级岗位,A,B,C,D,岗位责任,个人能力,培训,基于流程的人力资源解决方案,基于流程管理的 人力资源体系 包括以下四个方面 岗位体系 考评体系 激励体系 培训体系 其核心是员工能力 级别和岗位职责说明,岗位体系,考评体系,培训体系,激励体系,员工能力级别 岗位职责,公司的人力资源管理解决方案,战略层面将不涉及具体管理和业务部门 管理和操作层面, 将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。,

16、短期项目考场,公司的激励政策,员工长期考核,岗位责任说明书,岗位绩效考核指标,岗位相对重要性,LEVEL4,LEVEL3,LEVEL2,LEVEL1,岗位职责描述,个人能力分级,培训,能力级别工资 企业特殊福利,员工个人能力是否与岗位要求相适应,员工考核,公司的人力资源管理解决方案,员工绩效,公司的人力资源管理解决方案,岗位体系,能力 调整,岗位 考核,工作,人员,能力 定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力 分级,角色,考核体系,激励体系,岗位技能 培训,分层次的 综合培训,培训体系,基本 工资,业绩 工资,特殊 福利,年度业 绩奖励,员工 配置,Position,Person,Performance,考核体系,激励体系,培训体系,岗位体系,工作,人员,能力,流程,