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1、第七章 公司国际经营战略,本章内容,第一节 公司国际化经营的原因及特点 第二节 国际经营的环境因素分析 第三节 公司一般国际竞争战略的选择 第四节 企业进入国际市场的方式 第五节 影响企业进入国际市场方式的因素 第六节 国际战略联盟,第一节 公司国际化经营的原因及特点,一、公司国际化经营的原因 1.为企业的产品或者服务寻找新的顾客； 2.充分降低成本； 3.充分利用企业的能力和资源强势； 4.在其他国家可以获得宝贵资源； 5.在更广泛的市场基础上分散商业风险。,二、公司国际化经营的特点,1、经营空间广泛 2、经营环境复杂 3、竞争激烈 4、信息管理难度大 5、计划和组织要周密,第二节 国际经营
2、的环境因素分析,一、国际贸易体制 1、关税：一国政府对进出该国的产品所征收的税金。 单列税制：即一个国家的关税对各国同一类商品采取一个税率，无优惠待遇； 双列税制：即一个国家对同一种商品采取两种以上的不同税率，对最惠国家实行低税率关税。 2、反倾销税：是对商品倾销国货物征收的一种进口附加税，目的在于保持本国产业和国内市场。 3. 国际贸易的支付方式,二、政治法律环境,1、对外国企业的态度 2、政治的稳定性 3、政府的官僚制度 4、贸易或投资条约和协定 法律环境：指与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保
3、护法规等。 还包括国际法律规范形式的国际公约，如1883年保护工业产权的巴黎公约、1892年关于商标国际注册的马德里协定、关税及贸易总协定等。,三、经济环境,1.国家的经济发展水平 （1）自给自足的经济（2）原料出口经济（3）产业发展中经济（4）产业经济。 2.国民生产总值总量及其分布 3.国际收支 4.集团贸易与区域性经济,四、地理、社会、人文环境,地理环境 气候与地形 自然资源 社会、人文环境 人口状况 基础设施 教育水平 宗教信仰,国际竞争特有的形势性因素,（一）国家之间的变动成本 （二）外汇汇率的波动 （三）东道国贸易政策,第三节 公司一般国际竞争战略的选择,（一）产品标准化战略 （二
4、）广泛产品线国际战略 （三）国际集中化战略 （四）国家集中化战略 （五）受保护的空位战略,从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道路： 一、在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口。 二、向目标国家输送技术、资金、工艺及企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳动力资源）生产产品并在当地销售。 企业进入国外市场的方式可分为下列三大类： 一、出口进入方式 二、合同进入方式 三、投资进入方式,第四节 企业进入国际市场的方式,一、出口进入方式,(一)企业出口的阶段性 1、国内营销阶段 2、前出口阶段 3、“试验性卷入”阶段 4、积极出口阶段 5、国际战略阶段,一、出口进入方式,（二）
5、间接出口 指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。 特点： 经营国际化与企业国际化相分离。 有利因素： 以很低的投入有效地增加企业的产出，进入国际市场。 不利因素： 企业对国际市场了解甚少，不能控制国外营销活动。,常见的间接出口的形式,通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售； 通过大型贸易公司出口。 通过各种出口管理公司出口。 搭便车出口。,（三）直接出口,指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户 。 出口投资较大，风险较大； 潜在的报酬也较高 ；,常见的直接出口的形式,企业驻外办事处。 建立国外销售子公司。 直接卖给最终用户。 国内出
6、口部。,二、合同进入方式,一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 类型： 许可证贸易 特许经营 合作生产,管理合同 建筑或交钥匙工程合同,（一）许可证贸易,指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项义务。相对来说，技术许可方一般不需要进行大量投资或参与管理，主要是帮助技术受许可方掌握技术，协助组织初始生产，帮助选购合适的设备、原材料，协助指导安装调试、工艺流程设计等。,许可合同模式进入的缺陷：企业
7、必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。许可方失去对目标市场的营销规划和方案的控制。即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可合同。许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。,许可证贸易的类型,独占许可 排他许可 普通许可 可转让许可 交换许可,（二）特许经营,特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。同时，被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。,（三）合作生产,企业与国外制造商
8、签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其它地区。为了获得制造商按照说明生产的产品，国际化经营的企业一般要向当地的制造商转让技术和提供技术帮助。,（四）管理合同,又称经营合同，在拉美国家称风险合同，是指某国一个企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，以合同形式交由另一个国家某国际企业经营管理。这种经营管理权只限于企业的日常的经营管理。企业的重要问题仍由董事会决定。,（五）建筑或交钥匙工程合同,工程承包合同指企业按照合同要求在东道国从事水利、交通、通讯等设施建设或为东道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及其设计、安装、调试和管理。工程完成后一
9、次性移交东道国政府或企业验收接管。,三、投资进入方式,1、合资经营 指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。 基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险，而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。因此，在这种方式中，合作各方持股比重相差不会太大，一般25%75%。,合资经营的原因,各国政府的支持。 国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作，愿意采取与当地合资的形式。 有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。 许多中小型企业通过合资经营可以在规模经济上与其对手相抗衡。 科学技术的迅速发展促进了技术转移，推动了国际间资本流动。 对外合资经营也是一
10、种有效的融资渠道。,合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应变能力。一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸引力，其原因也在此。,合资经营进入模式的缺陷：合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理 方式等方面发生问题 国际化
11、企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。,合资经营的形式：,合作生产原材料和零配件 合作科研 营销性合资,2 直接投资进入模式,对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。,国际化企业向外投资三种类型：,是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期望长远利益。进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于
12、市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高,基本方式,收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或对其实际资产进行投资。,收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，有较大的不确定性。,案例分析,索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在196
13、2年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没能成功，而且工厂也倒闭了。,60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因
14、强烈的反日情绪带来了对倾销日货的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。 盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。,投资进入模式较其他进入模式之优点包括：在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资源价格便宜。 创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。,与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味
15、着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。,四、企业向国际化经营演变的阶段,1、间接或被动的进出口阶段 2、直接或主动的进出口阶段 3、设立国外代理机构阶段 4、成熟的多国导向型阶段,第五节 影响企业进入国际市场方式的因素,目标国家 市场因素,目标国家 环境因素,目标国家 生产因素,本国因素,企业产品 因素,企业资源/ 投入因素,进入国际 市场方式,外 部 因 素,内 部 因 素,第六节 国际战略联盟,一、国际战略联盟的兴起 源于日本，盛于美国 由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和
16、企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。 战略联盟是指潜在的和实际的竞争者之间所签订的合作协议。 联盟带有明确的战略性，订有明确的战略目标。,国际战略联盟蓬勃发展,在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成国际战略联盟的高达90%。 从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%，美国自1990年以来国内的跨国联盟每年以25%的速度快速增长，许多世界一流的公司像微软、IBM|、东芝、索尼、壳牌、三星等均拥有众多的跨国联盟。,信息业：西门子公司在外围设备方面同IBM、Intel等公司的联盟，IBM在大型计算机方面同富士通公司的联盟； 汽车业：福特与马自达、通用汽车与非亚特、戴姆勒克莱斯勒与三菱的战略联盟，在世界范围内打造着汽车业的航空母舰； 钢铁业：韩国浦项制铁与新日铁共同发展基础技术、情报资讯合作的战略联盟，法国尤西诺、卢森堡雅贝德及西班牙阿塞拉里亚钢铁厂组建的世界每一大钢铁厂； 航空业：战略联盟比较普遍
