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1、目标管理与企业盈利,1什么是目标,简单的来讲，目标就是“努力的方向”。 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,目标对于企业和个人都是非常重要的,2企业的目标是什么？,（1）股东利益最大化 （2）利益相关者利益最大化 （3）非利益相关者利益最大化 本研究假设：企业目标是为了实现股东利益最大化能够持续获得高额利润。,3目标管理的涵义,（1）定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。 （2）三层含义 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）目标
2、控制。(考核和分析原因),（3）目标管理五要素,4目标管理的动态过程,三、目标的实现 与考评,二、目标的实施 阶段,一、目标的设定与 分解阶段,（1）目标的设定与分解 请问您平时是如何制定工作目标的?,目标的设定-原则,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,目标的设定-方法,目标设定-程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理层,中层主管 经理 ,基层主管 科长、主任、职员 ,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态
3、,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在5项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰
4、激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录,三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容 修改后定稿，建立目标体系图,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:有时间限定,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,目标举例,“在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内” “在20
5、01年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25%” “下一会计年度中， 税后利益不低于6%” “某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起”,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,从上面，我们可以看到：企业在设定目标的时候，一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。 总体来讲，目标管理是采用了X假设和Y假设相结合，但是以X假设为主。,X假设 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大
6、限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒,Y假设 人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,（2）目标的实施,实施中的检查,实施中的调节,实施中的控制,目标的实施-检查,目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。 1、目标实施的进度情况。 2、目标实施的质量情况。 3、目标实施的均衡情况 4、目标实施中的协作情况
7、。 5、目标对策的落实情况,目标的实施-调节,目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。 实施中的调节主要内容包括： 1、保持目标及其实施的均衡性； 2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标； 3、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。（尽量避免修改目标）,目标的实施-控制,建立明确的 控制标准,衡量目标 实施的成效,找出偏差,分析原因,纠正措施,控制图,控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据,上限,自控标准,下限,
8、自控标准,三步鼓励法,因何事,对公司 重要,适当表示 谢意,分解近期 目标,提高下一 目标标准,给予 鼓励,海豚训练法,注意进行有效的授权授权的意义,减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果. 培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平,有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!,如何实行有效的授权-授权的三项原则,根据目标进行授权的原则 权力、责任相对应的原则 责任绝对原则（不干预）,（3）目标的实现与考评,管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训
9、，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。,成果考评的原则,定量和定性结合原则 客观性原则 激励性原则 360度考评原则,定量考评：制定KPI量化指标非常重要，是决定考评能否起作用的关键因素。,JOB,JD,KSF,KPI,Goals,Plans,主要对此进行量化考评,被考核者,上级,同事,同事,下属,定性考评360度考核,一、什么是360度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。,二、
10、360度考核的优点 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,三、缺点： 员工可能会相互串连起来集体作弊 来自不同方面的意见可能会发生冲突 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 考核标准设计较复杂 考核周期较长,5 成功实施目标管理的案例,海尔：OEC管理模式（Overall Every Control and Clear） 目标体系 日清控制体系 有效激励机制,目标体系：目标的特征,指标具体，可以度量。
11、如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标体系，可保证企业内
12、所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,日清控制系统,两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的
13、管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。 日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。,有效激励机制,激励原则： 一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方
14、面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。 激励方法，强调及时激励 如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，
15、黄券用于处罚。,6企业目标的进一步探讨对价值链层面利润转移规律的研究,利润在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务有可能变成今天的无利润区。无利润区可以表现为多种形式，既可以是价值链上的一段，也可以是企业的某个部门，甚至还可以是企业的特定客户。无利润区是企业的黑洞。在自然界的黑洞，光线被吸入，不再复出；在经济黑洞，资金投入以后不会产生利润。,（1）利润从产品的制造环节转向销售环节,过去主要是价值创造理论起作用，现在主要是价值实现理论在起作用。,（2）利润由产品的销售环节转向消费环节,过去我们认为价值只能够在生产环节被创造出来，现在我们认为消费环节同样也可以创造价值，我们
16、必须要从生产创造价值理论转向消费创造价值理论。,（3）利润从价值链中间环节分别转向上、下游环节,因为随着生活水平的提高，人们的个性化需求越来越明显，不再仅仅满足于一般的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。对企业来讲，游戏规则发生了改变：过去利润来自于同质化，现在利润来自于异质化。,（4）利润从产品的内在环节转向外围环节,生活水平的提高导致了人们需求层次的变化：由过去追求产品价值，到现在追求环境价值。,（5）利润从产品的实体环节转向虚拟环节,在科技迅速发展的推动下，人类社会经历了农业经济、工业经济、服务经济几个阶段，目前正进入体验经济时期。农业经济和工业经济都是一种物质经济，而服务经济和体验经济却是一种非物质经济。在物质经济下，人们追求物质上的需要；在非物质经济中，人们追求体
